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第十二，精心用好每一笔钱。秘密世界进行的是现金交易经济。毕竟，间谍不能接受个人支票。正因为如此，中情局官员有机会接手大笔现金并有权决定如何花销。他们的很多花销在企业界人士看来是不可思议的。例如，我有位同事竟然得到了用公费给自己修眉的许可，原因是中情局卧底团队认为，有时候她那浓密独特的眉毛在化妆后还是过于显眼。
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也许是因为中情局官员们挪用公款的可乘之机太多，所以，在中情局，即使是最小的经济违规行为，当事人也会立即遭到解雇。情报案件负责官员们非常清楚，他们花的是纳税人的钱，所以他们不会胡乱花费他们手中的现金，也不会伪造账单。此外，这又回到了那个原则：在中情局，即使是一个很小的道德失误也会暗示某个人性格上有缺陷或有诚信问题，也说明他（她）不适合在中情局这个对诚信要求极高的机构工作。
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然而，在企业界，人们常常会遇到因不当开销而被认为诚信缺失，并被广而告之的尴尬。例如，泰科国际集团前首席执行官丹尼斯·科兹洛夫斯基（Dennis Kozlowski）因挪用公司资金，2005年被判有罪。丹尼斯在泰科基金里挪用了100万美元为妻子举办生日宴会，还花了泰科基金6000美元购买了一套浴帘，从而使自己至今都声名狼藉，这些都让媒体大跌眼镜。2008年，美国汽车行业三巨头：通用、克莱斯勒和福特公司的三位首席执行官为争取公共基金避免公司破产而使用豪华私人飞机飞往华盛顿特区，遭到了公众的强烈谴责。（当然，他们并没有拼车，而是乘坐自己的私人飞机。）同年，公众又怒不可遏地得知政府拨向金融部门的数百万美元救助资金原来是用于支付给那些华尔街富有的投资银行家，而正是这些人从事的贸易和投资活动导致了这次金融危机和后来的救市资助。2011年，房利美（Fannie Mae）和房地美（Freddie Mac）两家金融公司运转很大程度仍然依靠联邦救助，公司高管因果断行动而非突出贡献得到政府奖金的报道浮出水面后，作为纳税人的公众，又一次义愤填膺起来。
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在以上各个实例中，局内人完全可以理解的这些支出却引起了纳税人和各公司股民的嘲笑和愤怒。很显然，在局外人看来，这些事件不仅仅揭露了一种不负责任的支出行为，更揭示了一些正在侵蚀组织公信力的严重的、系统性的伦理问题。
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毫无疑问，如果一家公司一丝不苟地做好财务，就不会在一夜之间凭空消失几百万美元的奢侈品购物单。所以，花销者们之所以敢进行如此大规模的非法支出，是因为公司疏于对资金来源和用途的监管。起初动用公司几笔零钱，很快就会发展到挪用公司数百万美元。因此，公司里各部门只有坚持做好财务和金融管理，才能避免组织资金骤减。
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应对道德挑战
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在书中宣扬道德是一件很容易的事情，但在一个竞争激烈的行业里别人都耍手腕时，你却坚守原则，这就非常具有挑战性了。最好的策略就是，自己抱守坚定的原则并坚持自己的永不跨越的底线。
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不过，现实世界从来就不是非黑即白。在形势变得错综复杂时，即使是最坚定的伦理信念也会摇摆不定。比如说，“9·11”事件之前，大多数中情局官员甚至都没听说过水刑。但在“9·11”事件中遭遇4架飞机袭击后，传统的情报机构一夜之间就改变了审讯方式。这本书并不会讨论或者争论中情局的审讯方法，但可以这么说，对于许多直接参与处理“9·11”事件的人员来说，曾经一些似乎高深莫测的处理方式突然成了残酷的现实。情报官员审讯被羁押的恐怖分子时，也不得不再三考虑究竟可以采用何种程度的严酷的审问方法，或者是否应该把恐怖分子交给那些毫无人权的国家。我敢保证，从来没有人会轻视这些问题，在这些严肃的问题上，情报界内部也从来没有达成共识。
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企业界可能不必去争论酷刑的定义，但在企业，许多决策却有着关乎生死的影响。例如，在商界，药物试验、环境影响研究、医疗保险方针政策、安全标准等诸多艰难议题都对人们的生活和生计有着深刻影响。
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使事情更复杂的是，法律并不总是明确地规范企业行为。法律会有漏洞，还会有一些模棱两可的陈词，并会自相矛盾地处理一些法律案例。此外，法律仍有一些未知的领域需要完善。关于一些跨国交易，各国并不总是清楚应该运用哪国法律。此外，根据组织的风险承受能力、情况的紧迫性、事件的重要性、对他人的影响程度以及行业规范，你在陌生的商业环境里做决定可能会比他人更加谨慎、严肃。
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想到这些错综复杂的因素，便会觉得辨别“正确”的路径总是很艰难，更不必说追求哪条道德路径了。连中情局官员们都十分清楚，在这样一个浑浊的世界里保持自身干净实在太难。但最重要的是，你要会辨别并遵守自己的道德底线。因为你永远不知道它会在什么时候决定你的企业的命运。
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像间谍一样思考：CIA情报官首度公开出奇制胜的商业技巧 06 危机管理策略：让真正懂得危机含义的人来告诉你
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2001年9月11日，我和情报界的一些学员在报告厅里正听着五角大楼来访的嘉宾做关于五角大楼和中情局军事合作的相关演讲。突然，主办演讲的负责人走进报告厅宣布，一架飞机撞击了纽约双子塔中的一座。他用遥控开启视听系统，打开电视后，就面无表情地离开了报告厅。
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当时，所有的学员都以为这就像我们之前完成的那十几次演习一样，只是我们要进行的另一次模拟军事训练的一部分。见此状况，演讲嘉宾们只是微微一笑，心里还想他们又有了一次惊奇的教学情景。但身为学员的我们却表现得很不屑，因为几周前大家刚刚结束了本年度的训练，已经很疲倦了。所以，我们只是耐心地等待上级对这次“训练”做出解释。
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然而，警报声很快响起。中央情报局大楼内手机变得无法使用，但寻呼机还可以使用。演讲嘉宾们迅速检查完自己使用的寻呼机后，就匆匆离开了报告厅。所有人看起来都有些惊慌失措。
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报告厅前方的大屏幕上连续播放了几分钟的恐怖画面后，我们才意识到这不是演习，而是一次真正的危机。
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在“9·11”事件发生的几年前，我参与了一个与现在完全不同的项目。那时，我刚从研究生院毕业，一毕业就到了一家大型高科技公司的管理研发部任职。工作听起来还很不错，人们都说我踏上了迈向更高级别的管理职位的“快车道”。不幸的是，我并不知道，对刚刚毕业的人们极具诱惑且相当繁荣的互联网高科技领域已经出现了泡沫。尽管数据显示现实中泡沫不会在短期内破裂，但某些特定技术部门已经感觉到了破裂的疼痛。每周第一天上班时，总会看到老板一脸困惑。公司内有了裁员的传闻，不久这个传闻便成了现实。我所在的整个部门被撤销了，接着又有一个部门直接被廉价转让。
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离开那个公司管理研发部后，我进了高管薪酬部。在这个部门里，我的首要任务就是为公司的首席执行官破译复杂的金色降落伞[1]。就在公司里没什么其他的实际工作要做，雇员都在观望自己能否保住工作时，我却忙着研读厚厚的法律合同，并将其转化为一页“如果，那么”版的简约材料。这些简约材料分析了行业里将会发生什么。从经济角度讲，它们分析了公司首席执行官辞职、退休或被解雇的各种可能性。
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当然，老板并没有遭遇像恐怖袭击那样毁灭性的打击，但公司确实处在了一场危机之中。
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我先后在两个身处危机的部门里担任初级职务，但两次工作经历完全不同。危机爆发的原因可能大不相同，所带来的风险可能也有天壤之别，但大体上却有着相同的经营哲学，在生计受到威胁后，他们也都做出了许多类似的反应。
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后来我在美国国家劳资关系委员会担任联邦调查委员（我告诉过你，我是一个频繁跳槽的人）。在此期间，我调查了各种形式各种规模的罢工、工会选举舞弊、暴力指控、来自监管者的威胁、非法终止妊娠以及非法监督管理工会会议。我看到有些组织积极配合调查，并且切实地体会到了组织内的某些威胁。但我也同样看到某些组织很愚蠢地抗拒调查，甚至还有组织直接做出犯罪性反抗。在调查过程中，面对组织威胁，有些组织做出了最丑陋的行为，但也有组织展现出了他们最配合调查的一面。
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我之所以敢把中情局组织危机的第一手经验与大家分享，是因为我观察了多个组织实体在大变化和大困境中的反应后，发现中情局比其他任何组织在危机中表现得都更有效、更迅速、更灵活、更积极。没错，中情局在“9·11”事件后确实犯过错误——导致了某些悲剧。但从组织层面上来讲，中情局的危机管理办法绝不应该受到批评，而且我相信企业一定能从中情局那里得到很多有价值的应对危机的经验。
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