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然而，警报声很快响起。中央情报局大楼内手机变得无法使用，但寻呼机还可以使用。演讲嘉宾们迅速检查完自己使用的寻呼机后，就匆匆离开了报告厅。所有人看起来都有些惊慌失措。
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报告厅前方的大屏幕上连续播放了几分钟的恐怖画面后，我们才意识到这不是演习，而是一次真正的危机。
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在“9·11”事件发生的几年前，我参与了一个与现在完全不同的项目。那时，我刚从研究生院毕业，一毕业就到了一家大型高科技公司的管理研发部任职。工作听起来还很不错，人们都说我踏上了迈向更高级别的管理职位的“快车道”。不幸的是，我并不知道，对刚刚毕业的人们极具诱惑且相当繁荣的互联网高科技领域已经出现了泡沫。尽管数据显示现实中泡沫不会在短期内破裂，但某些特定技术部门已经感觉到了破裂的疼痛。每周第一天上班时，总会看到老板一脸困惑。公司内有了裁员的传闻，不久这个传闻便成了现实。我所在的整个部门被撤销了，接着又有一个部门直接被廉价转让。
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离开那个公司管理研发部后，我进了高管薪酬部。在这个部门里，我的首要任务就是为公司的首席执行官破译复杂的金色降落伞[1]。就在公司里没什么其他的实际工作要做，雇员都在观望自己能否保住工作时，我却忙着研读厚厚的法律合同，并将其转化为一页“如果，那么”版的简约材料。这些简约材料分析了行业里将会发生什么。从经济角度讲，它们分析了公司首席执行官辞职、退休或被解雇的各种可能性。
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当然，老板并没有遭遇像恐怖袭击那样毁灭性的打击，但公司确实处在了一场危机之中。
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我先后在两个身处危机的部门里担任初级职务，但两次工作经历完全不同。危机爆发的原因可能大不相同，所带来的风险可能也有天壤之别，但大体上却有着相同的经营哲学，在生计受到威胁后，他们也都做出了许多类似的反应。
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后来我在美国国家劳资关系委员会担任联邦调查委员（我告诉过你，我是一个频繁跳槽的人）。在此期间，我调查了各种形式各种规模的罢工、工会选举舞弊、暴力指控、来自监管者的威胁、非法终止妊娠以及非法监督管理工会会议。我看到有些组织积极配合调查，并且切实地体会到了组织内的某些威胁。但我也同样看到某些组织很愚蠢地抗拒调查，甚至还有组织直接做出犯罪性反抗。在调查过程中，面对组织威胁，有些组织做出了最丑陋的行为，但也有组织展现出了他们最配合调查的一面。
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我之所以敢把中情局组织危机的第一手经验与大家分享，是因为我观察了多个组织实体在大变化和大困境中的反应后，发现中情局比其他任何组织在危机中表现得都更有效、更迅速、更灵活、更积极。没错，中情局在“9·11”事件后确实犯过错误——导致了某些悲剧。但从组织层面上来讲，中情局的危机管理办法绝不应该受到批评，而且我相信企业一定能从中情局那里得到很多有价值的应对危机的经验。
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在应对危机方面，中情局比我所观察到的企业界组织反应得更有效。下面我就列举一些中情局快速应对“9·11”事件的管理策略：
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凝聚共识，团结内部所有力量和行动，不专注于个人得失；
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持续认可并奖励功绩；
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比以往任何时候都更容易找到高级管理人员；
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发布清晰的指令；
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下放特权；
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重新整合分配资源；
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竭力保护受危机威胁的前线雇员；
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用激励创造忠诚，用受益建立信任。
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上面的危机管理策略虽然被逐一地列举出来，但它们之间都是紧密相关的。其实，在写这本书时，起初我想通过创建一个复杂的流程表或流程图来描述中情局在应对“9·11”事件时，是如何把诸多因素凝聚在一起的。我建立的流程图很快就成了一个复杂的蜘蛛网，想到读者朋友看到它准会眼花缭乱，我决定不用复杂的图形折磨读者的眼睛。但我会尽力把中情局应对危机的每一次行动与后续行动之间的内在联系和影响阐释清楚。
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危机管理策略（一） 凝聚共识 团结内部各种力量
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