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我先后在两个身处危机的部门里担任初级职务，但两次工作经历完全不同。危机爆发的原因可能大不相同，所带来的风险可能也有天壤之别，但大体上却有着相同的经营哲学，在生计受到威胁后，他们也都做出了许多类似的反应。
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后来我在美国国家劳资关系委员会担任联邦调查委员（我告诉过你，我是一个频繁跳槽的人）。在此期间，我调查了各种形式各种规模的罢工、工会选举舞弊、暴力指控、来自监管者的威胁、非法终止妊娠以及非法监督管理工会会议。我看到有些组织积极配合调查，并且切实地体会到了组织内的某些威胁。但我也同样看到某些组织很愚蠢地抗拒调查，甚至还有组织直接做出犯罪性反抗。在调查过程中，面对组织威胁，有些组织做出了最丑陋的行为，但也有组织展现出了他们最配合调查的一面。
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我之所以敢把中情局组织危机的第一手经验与大家分享，是因为我观察了多个组织实体在大变化和大困境中的反应后，发现中情局比其他任何组织在危机中表现得都更有效、更迅速、更灵活、更积极。没错，中情局在“9·11”事件后确实犯过错误——导致了某些悲剧。但从组织层面上来讲，中情局的危机管理办法绝不应该受到批评，而且我相信企业一定能从中情局那里得到很多有价值的应对危机的经验。
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在应对危机方面，中情局比我所观察到的企业界组织反应得更有效。下面我就列举一些中情局快速应对“9·11”事件的管理策略：
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凝聚共识，团结内部所有力量和行动，不专注于个人得失；
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持续认可并奖励功绩；
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比以往任何时候都更容易找到高级管理人员；
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发布清晰的指令；
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下放特权；
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重新整合分配资源；
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竭力保护受危机威胁的前线雇员；
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用激励创造忠诚，用受益建立信任。
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上面的危机管理策略虽然被逐一地列举出来，但它们之间都是紧密相关的。其实，在写这本书时，起初我想通过创建一个复杂的流程表或流程图来描述中情局在应对“9·11”事件时，是如何把诸多因素凝聚在一起的。我建立的流程图很快就成了一个复杂的蜘蛛网，想到读者朋友看到它准会眼花缭乱，我决定不用复杂的图形折磨读者的眼睛。但我会尽力把中情局应对危机的每一次行动与后续行动之间的内在联系和影响阐释清楚。
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危机管理策略（一） 凝聚共识 团结内部各种力量
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“9·11”事件发生后几小时，全世界陷入了对肇事者的一片谩骂之中，整个世界都想知道究竟谁可能会犯下这样的滔天罪行。人们自然而然也会问，谁又原本能够阻止这次暴行的发生，却未能阻止。随着作案细节浮出水面，肇事者终于被确认，中情局成了公众受伤遇害后发泄愤怒的靶子。现在回想起这段往事，情报界本应该更有效地共享信息，抓住时机削弱新兴恐怖组织的实力，各情报站点之间也应该建立有效的联动机制，但这一切都没有发生。换句话说，美国原本应该有更多的策略来防止“9·11”事件发生。
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然而，在那个时候，我们这些在中情局工作的人根本没有时间去指责或指控他人。每一名职员都忙于应对这场危机。从那些在“9·11”事件发生之前就部署到阿富汗的特种作战官员，到在总部夜以继日地工作几个月的助理人员，中情局上上下下都极其专注地参与到了搜索、捕捉这起恐怖袭击事件的策划者和实施者的行动之中。所有的注意力都集中在了将恐怖分子绳之以法的终极目标上。
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但我观察到企业在危机爆发时却有着与此天壤之别的反应。在企业界，危机到来之际，人们往往关注自我。每个人都明白公司业绩迅速跌落时，生产就会立即叫停。没有人知道他们第二天是否还有工作，更不用说他们知不知道自己从事的项目是否会继续运营。虽然每个人看起来都在继续上班，但如果你看到有人在电脑前忙着工作，他（她）或许极有可能正在起草一份简历或在网上寻找一份新工作。根据我的经验，在危机来临时，不仅初级员工会这样，高管也会只专注于自己的事业，而不是专注于如何拯救公司（我在高管薪酬部任职，那个雇主在公司业绩上升时，就开始暗地里申请股票期权）。但不幸的是，在危机期间如此专注于自我，只会给公司带来毁灭性的精神打击。
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我知道，在很大程度上我是在比较苹果和橘子。尽管恐怖袭击引发的危机代表了对一个人的生命或一个国家的命运的威胁，而一个公司由市场环境变化引起的危机通常只代表了对个人就业状况的影响。但当一家公司陷入动荡不能团结员工凝聚力量时，其走向衰亡之路的轨迹也会越来越明显。
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为了在危机期间凝聚共识，团结内部各种力量，企业必须坚持以下三个标准：
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