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保护雇员免受内讧之痛，能够更有效地集中企业内部共识，避免雇员陷入自我危机之中；
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保护前线雇员能重新整合分配资源，能进一步向客户清楚表明公司会一如既往地为其提供优质服务。
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危机管理策略（八） 用激励创造忠诚用受益建立信任
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我最后才提出这个策略，是因为它并不真正适合企业界。对于初学者来说，最后提出的这个并不是一个独立存在的策略。相反，它是前面所介绍的七个策略综合作用下的一个顶点。那些如实践行前七个策略的管理者一定会激发员工的忠诚度并赢得他们的信任。
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此外，激发忠诚并赢得信任并不是情报界独有的一个理念。在任何行业中，当危机刚刚显现时，员工看到高管们还在继续为事业而工作，而不是只顾着个人得失时，员工对公司的忠诚度就会增加。当员工感受到管理层一直在进行坦诚务实的交流，公司就会获得信任。
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尽管这些概念并不为情报界所独有。但我认为中情局对“9·11”事件的应对极好地运用了这些策略，并产生了实际效果。
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我讲过中情局内部在恐怖袭击发生后所产生的一些变动，也讲述了一些人员的个人献身，还提到了许多军官长时间在工作上孜孜不倦的付出。这场危机使中情局最底层和最高层人员一起经受繁忙的工作节奏、艰苦的工作环境和苛刻的健康安全条件，这种经历，对中情局无疑产生了实际而深远的意义。
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我可能是在战区侦查期间，肠道患上了严重的寄生虫病（唉，这可是真的），但即使腹部疼痛得再厉害，我也强忍着。因为这和我们局长乔治·特内特在大庭广众之下接受国会拷问相比，实在算不了什么。在中情局，像这样一些不愉快的小事根本不会触及我们的实际运作。
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此外，建立组织信誉度也远不只是情报领域的需要。“9·11”事件后，美国中情局必须成为一个值得信任的情报机构。因为它自己需要世界各国的帮助和支持。在阿富汗战区的中情局军官也需要有良好的信誉度，这样才能从当地部落首领和军阀那儿获得情报、支持和保护。中情局以外的人事，例如私人交易、谈话交流和许诺协议也渐渐受到了忠诚信任气氛的感染。在第五章，我把信任比喻成可以储存和开支的货币。事实已经证明，中情局在“9·11”事件后建立的良好信誉，其价值如同自由流动的现金般可贵。
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你若能践行前面列出的七大危机管理策略，同样也可以建立并储存这样的信誉。这样，在困难时期就可以慢慢取出它来帮助你渡过难关。事实已经证明，中情局确实是一个真正懂得危机意义的组织。
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[1]Golden Parachute，是按照聘用合同中公司控制权变动条款对高层管理人员进行补偿的规定。——编者注
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[2]达里语（Dari），阿富汗的官方语言之一，是生活在阿富汗城市地区所有居民的通用语言。——编者注
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像间谍一样思考：CIA情报官首度公开出奇制胜的商业技巧 [:1703792459]
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像间谍一样思考：CIA情报官首度公开出奇制胜的商业技巧 07 跟中情局学营销：发展你的潜在客户
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说服一个目标从事间谍活动就像做营销一样。有些目标是简单的买家，很容易搞定。因为他们的动机很明确，知道自己想要什么，不需要费多大劲就能说服他们，让他们在合作文件上签字。对于一位情报案件负责官员来说，幸运日就是有人自愿走进美国大使馆极其真诚地向美国政府提供高度敏感的情报信息。即使他仅仅是在本上做了点笔记，该官员也会因“招聘”了一名间谍志愿者而受到赞扬。
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如果潜在的间谍人员是那种扭扭捏捏的人，那要进一步发展关系就很困难了。最终，这类人肯定会明白合作可以达成，只是他们还想来点令人信服的东西——美酒佳肴。中情局官员在即将说服一名间谍时，会故意透露点自己的身份。渐渐地，他们与间谍分子谈论的问题也越来越直接，并且面谈也愈加谨慎。面谈的最终目的是确立双方的秘密情报服务关系。
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招聘中最难缠的情报分子就是那些故意不承认最后面谈中确立了什么的间谍分子。这些目标人物经常是那些可能已经透露过敏感信息但不想把自己当作“间谍”的情报分子。这类人时不时地会泄露一些机密，但要让他们犯间谍罪，那还真是一大难事。因为他们不介意泄露信息，但他们不想让自己被视为一个叛徒。
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中情局官员在招聘间谍分子时，若真遇到这种类型的人，最好什么都不说，装成一个脸皮薄的人。很长时间只是见了面才详细打探下机密信息，平时不要和潜在的间谍分子打电话或发邮件联系。这样一来，稍微留神的人都会怀疑自己是被情报官员盯上了。但顽固的目标人物往往还是会忽视这些显而易见的蹊跷事，他们对情报官员这些微妙的试探不做任何回应。对付这种类型的间谍分子，情报官员在万不得已的情况下，只好跟间谍分子挑明说清自己的聘用意向。当然，说得越坦白（“我想从你这儿获得一些关于贵国政府的秘密信息，提供给美国政府。”），就越容易遭到拒绝。所以，说服这种顽固的间谍分子接受一个令人生畏的、直接的方案，就需要派一个机智聪颖的情报官员。因为表达招聘意愿的方式太过于强势就会吓跑目标间谍分子，但过于微妙又会使合作拖延得遥遥无期。
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