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产品力就是产品的品质，是企业所有内在努力，是战略、技术、结构或者文化等所呈现出的载体。换言之，产品不够好，一切的努力都难以称之为是有效的。为了实证褚橙的产品质量，案例进行了有趣的褚橙口味盲测实验。
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作者在北京对褚橙和其他同类橙子进行了6场由251人参与的盲测——让消费者在不知道哪个是褚橙的情况下，品尝包括褚橙在内的各种冰糖橙，看看消费者是不是能对褚橙的品质翘起大拇指。每一场盲测都需要消费者品尝和比较三种不同的冰糖橙。每一名测试者在品尝后需要对三种不同冰糖橙的外观、剥皮难易、甜度、酸度、水分、化渣率、橙子籽数量、总体口感八项内容进行评价。
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案例得出结论：在采样范围里，当不再将眼睛盯着某个地方的冰糖橙，而去看整个冰糖橙市场时，褚橙的品质最优。因为经过科学的实验设计和实证检验，这种结论是具备一定统计效力和较高的可靠性的。显然，褚橙不是徒有虚名，而是真正具备出色的质量。这样的盲测实验，可以客观地检验产品力。或许在经营竞争力不够的情况下，不妨去市场盲测一下自己产品能否真的是数一数二，否则，就缺乏领先的关键要素。
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本质三：对价值链的理解
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企业不是以个体为单元展开竞争的。企业可以产生竞争力，离不开对价值体系的深刻理解。而对于制造企业而言，对渠道的理解和设计则至关重要。褚橙的实践恰好也说明了这一点，当然，这对于褚橙而言，也是一个在做中学的过程。
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在褚橙的价值链管理实践当中，有两点反映了其对价值链的深刻理解。第一点是在总体方略上，褚时健所倡导的：不论用什么方式卖，必须要让卖你东西的人赚钱，你的东西才能好卖。也只有如此，价值链才构成体系，个体才能融入其中并收获价值链的价值。第二点是在实际执行上，褚橙的做法实际上是一种权变的本地化做法，例如，针对南方与北方、成都与北京选择适应当地的渠道方式，无论是传统渠道还是互联网渠道，褚橙都做出了恰当的权变设计。
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这种做法或许也颠覆了很多人传统的理解。事实上，无论是传统渠道还是电商平台，很难讲哪种是最优，但却存在更加适应的情形。这也正是褚橙所做的：针对自己想要接触的目标，因地制宜。
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本质四：管理效率的释放
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案例中，褚时健被形象地比喻为一个“精算师”，甚至有点儿“神”。这个比喻很恰当，符合案例中描述的个人特质。但作为一个管理学者和企业管理的实践者，我在褚橙的传奇中，更多地读到了管理科学。
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从管理学的角度，“精算师”可以被解读为一位“管理科学家”。褚时健的作为，无论是儿时的酿酒，还是近年的褚橙实践，包括浇水、施肥、抹梢和剪枝等科学的作业流程，很容易让人联想到管理学界里程碑式的人物——泰勒。泰勒的科学管理用科学的作业流程带来了效率的革命，褚时健所践行的正是效率实践。正是这种效率的释放，让产品力和价值链等经营元素得到保障。褚时健的实践也让我更加坚信了管理经典的价值。100年前，泰勒创立的科学管理至今依然适用，重要的是，我们有没有像褚时健那样去行动。
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褚橙你也学不会 竞争的美德
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华盛顿大学中国学院院长，领教工坊联合创始人
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肖知兴
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我与企业家朋友打交道，发现有不少误区。每次与他们聊管理，我都在努力和他们交流最新的、最先进的管理理论和工具。我以为这些最前沿的东西，应该是他们所缺少的。后来我才发现，大多数企业家缺少的往往是最基本的东西。比如我发现：很多企业家朋友，从来不与向他们汇报的人做一对一的面谈！我感慨，一对一面谈几乎是企业管理大厦的第一块基石。第一块基石都没有，如何谈得上提高？
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管理与种田其实有很多相通的地方。橙子要想好吃，首先要解决水土问题。水要一棵树一棵树地浇，肥要一棵树一棵树地施，没有任何捷径可走。企业管理也是一样，必须一个人一个人地去谈，一个人一个人地去影响，让他们认同这个企业，认同这个组织。期待工装一换，大会一开，小册子一发，大家就成为一个团队，就能上战场了，就好比灌溉靠雨水，肥料靠枯枝的原始农业生产方式。然而，在产能过剩的今天，这种初级管理方式已经不管用了。
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褚时健选择冰糖橙，有很大的偶然性，而不是经过什么五力模型、SWOT模型之类的行业分析过程。他不需要。以他的勤勉和认真，我估计，进入中国绝大多数行业，他都能生存下来，而且都能生存得不错。他选择的是农业，但他的这种勤勉和认真，却代表着一种真正的工业化时代的精神，或者更严格地说，是高度工业化、后工业化时代的精神（英文中，勤勉industrious，与工业industry词根相同）。在早期工业化时代，大家其实完全可以用一种传统农业的心态来经营，有供给就有需求，不需要在质量、效益、精益化管理上下太大工夫，只要依样画葫芦，把产品做出来、卖出去，就能挣到钱。而后工业时代，必须以人为本，以客户和员工为中心，在经营和管理上同时下工夫，才有生存的可能性。
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这种后工业时代的美德本质上其实是竞争的美德。当今这一波移动互联网驱动的创新来势汹汹，传统企业个个风声鹤唳。这个过程在本质上是用更高的效率来打败更低的效率，用高度工业化打败低度的工业化。这种高效率来自经营和管理两个方面。经营方面，是以客户的需求为中心，用信息化手段再造或优化商业模式，降低客户与企业之间的交易成本。管理方面，是以员工的需求为中心，用信息化手段再造或优化组织形式，降低员工与企业之间的交易成本。
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褚时健的外孙女和外孙女婿与“本来生活网”合作，赋予褚橙励志的内涵，“人生总有起落，精神终可传承”，是典型的用互联网再造商业模式的例子；褚时健取消生产技术总监，让四个作业长直接向自己汇报，则是再造组织形式的例子。当然，仔细思考，这里组织形式的再造并不依赖于信息技术的推动。这其实也符合一个很重要的逻辑：移动互联网本身并没有对企业组织形式带来革命性的、颠覆性的变化。平等和参与的文化，扁平和高度流动的组织，从来都是各个时代的企业管理者最高的追求，移动互联网只是提供了更好地实现这种文化和组织的技术条件。
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如果要预测中国未来创业的机会，移动互联网带来的行业竞争性是一个非常重要的指标。那些因为意识形态、政治、既得利益等因素，长期处于低竞争状态的行业，孕育着难以想象的巨大商机。金融、教育、医疗，大家一般都看见了机会，但处于更大的低竞争状态的其实是农业。中国农业与世界先进水平的差距，远远超过了其他行业。以褚时健在红塔山时代锻炼出来的工业化精神，进入这样一个低工业化水平的行业，几乎是杀鸡用牛刀，摧枯拉朽，找不到对手。
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我曾经谈论过中国企业界的“四川现象”。从第一代首富刘永好（四川新津人）到现在的王健林（四川苍溪人），从任正非（贵州长大，在重庆读书）到海底捞的张勇（四川简阳人），中国一大批优秀的企业和企业家都与四川有密切的关系。推而广之，四川改成西南，把云南包括进来，这个结论也是成立的。礼失而求诸野——中国文化最精锐、最优秀的分子在西南边陲这样的地方出现，背后其实自有其深刻的文化嬗迁的深层逻辑。历史学家茅海建的观察是：中国文化的重心从黄河流域转移到长江中下游地区一带后，在晚近时期，有一个从东向西转移的趋势。因为沿海地区在西方人的优势面前望洋兴叹，奋起直追的同时，往往丢掉了另外一种更宝贵的东西：文化自信，以及这种自信带来的从容。与沿海的企业家相比，任正非、褚时健最大的不同点就是那种不服气、不信邪的文化底气，以及这种底气带来的过人的视野和胸怀。
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中国人到西方，印象深刻的是他们用街头雕塑、街道命名、故居遗址等各种方式对他们的各行业杰出人物的纪念。褚时健绝对也属于这类人物。作为学者，我们至少能做到是记录，是传播，是光大，让他的事迹能影响到更多的人。在这方面，铁鹰老师的贡献，在当今中国管理学界，无人可比。
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