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摘自1972年2月对麦肯锡顾问公司（McKinsey & Company）主管级人员的演讲：
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小时候，我们经常唱一首歌：
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当管理员在忙于照顾别人的时候，
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谁来照顾管理员的女儿？
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我也一直很纳闷，管理顾问公司找谁做他们的顾问。现在我知道了，你们求教于我——我就是那个顾问。
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我不能告诉各位我到底收了马文·鲍尔（Marvin Bower）多少好处，才到这儿演讲。但我可以说我对马文·鲍尔和麦肯锡公司的仰慕就像对英雄的崇拜一样。我时常劝告公司的伙伴们要效法贵公司做事的方法去做广告，他们早已听得不胜其烦。
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想想，麦肯锡公司和奥美公司，的确有些相似的地方：
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我们都从事服务业，贩卖我们的创意。
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我们的规模差不多——奥美公司一年的收入将近5000万美元。
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我们都是在10年前开始迈向国际化的。
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我们目前的营业额，都有一半是来自美国以外的地区。
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我们几乎都没有新国家可以开拓了。
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贵公司有些客户也正是我们的客户，比如壳牌石油、美国通用食品、荷兰航空、英国化学工业公司、美国运通等。
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当然，我们两家公司也有非常不同的地方，比如说，奥美公司没有实施贵公司所谓的“成者升迁，败者离职”的政策（up-or-out policy）。
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贵公司高阶人员的待遇比奥美公司的高，在奥美3500位员工中，只有3位的薪水是一年10万美元。
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我只希望我们彼此相似的地方，足够和我今天所要说的内容发生稍许的关联。
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我要从一个古老的主张谈起——辛勤工作的最高价值。
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员工们越努力工作，他们的生活会越愉快。我深信古苏格兰的谚语：“辛勤工作绝不会置人于死地。”（Hard work never killed a man.）人们死于厌烦、心理冲突和疾病，他们从未因辛勤工作而死亡。
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同时，我严格信守交件期限。几乎任何一项工作，我都可以在一个周末里完成。我想所有的人都做得到。问题是大多数的年轻小伙子都太懒散，他们根本拒绝加班熬夜。这些人打从心底就不情愿处理难题。
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另一方面，我也非常重视休假。公司伙伴与人发生摩擦，通常都是因为长期工作，缺乏休息。我由衷地认为所有从事服务业的人都应有休假的机会，以便充电后再出发。
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何况，休假是充满乐趣的。在座诸位觉得生活有趣吗？前几天，有人告诉我，他从来没有看到企管顾问的脸上露出过笑容。哈佛心理学家布鲁纳（Jerome Bruner）曾说：他所看过的著名实验室，在其间工作的人无一不是开心风趣的，就以首度分解原子一举成名的丹麦尼尔斯·玻尔实验室（Niels Bohr’s Lab）而言，在那里从事研究的物理学家，彼此之间就经常互相恶作剧。
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……当人们工作毫无乐趣可言时，很少能够有出色的表现。因此，办公室应该培养热情洋溢的气息，鼓励用笑声化解人与人之间的冷峻，扫除那些散播颓废思想的丧家之犬。
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在我们这一行，要评估员工的绩效表现实在非常困难。我们用什么作评估标准？评估本身难免含有主观的成分，因此我们又该如何决定资深人员的待遇？
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我最近开始相信，我们应该仿照文德律师事务所（Winthrop,Stimson,Putnam & Roberts）的做法。这家公司从1880年开始就实施伙伴同酬的薪水制，至今不变。他们认为年轻的伙伴和年老的一样，都需要钱，而且可能更迫切。这种同工同酬的制度，不仅铲除了常见于服务业内部的兄弟阋墙，而且也化解了可怕的权力斗争，同时它更剔除了伙伴们在绩效评估时难以处理的琐碎杂务。
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当一项服务业日益壮大时，要维持高水准的专业品质更加困难，这时候就必须适时地实施质量管理体系。比如说，在报告送达客户之前，公司里扮演监工的可怜人就得仔细查看其中的内容。而且大部分的时候，他们都会提出诸如见解肤浅、文笔拙劣、愚蠢不堪等的批评。
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