1703833890
1703833891
相比简单作出决定和执行决定而言，邀请他人参与需要花费更多的精力、技巧和耐心。而这其实就意味着你需要付出更多的时间和精力来倾听别人的想法，不断修改团队的观点和计划，愿意在项目进行的过程中不时根据情况进行更改；对团队而言，你们将以绝对清晰和符合逻辑的目标，以及决策的充分理性为最终原则。
1703833892
1703833893
让一起工作的人参与决策，有可能会是一种挑战。尤其是对那些不太具有安全感的人而言，这也许会被当成是一种威胁，因为它会迫使你不断地对细节进行深入的研究，更加细致地考虑各种策略和每一个行动步骤，除此之外，它还会让你理智地审视自己的逻辑和思维过程。而这些，对你来说都有可能是一个挑战。不过，所有这些也都会让你获得回报，尤其在你获得的进步、支持和最终成果方面，你所得到的将远远超过你的付出。
1703833894
1703833895
坦白地说，如果我们没有集思广益的话，我们并不能完全履行自己的职责，也不能获得良好的口碑。因为，我们自身的行为并不一定符合他人的预期，而且，对我们来说有利的机会总是有限的。
1703833896
1703833897
过去，以如此开放包容的态度进行沟通，以及让与我们一起工作的人进行充分的参与并没有像今天这么重要，或者，非常有可能我们才刚刚开始需要这么做。不过，时代已经不同了，没有人还固守从前的规则，会对你说的话不抱任何怀疑和疑问。人们的眼光变得更加敏锐，不愿意盲目接受别人的观点。他们更擅长提出问题，觉得自己有了更多的权力，因为每个人任何时候都可以从互联网上查找相关的信息和他人的观点。
1703833898
1703833899
然而，就是这样一种权力，对很多人来说其实是一把双刃剑。因为，当网络让大家感觉自己随时随地都能获得所需要的事实和数字的同时，这种信息其实也是未加过滤的，也就是说，你所能获得的信息并不一定是正确的。人们时常就会忘记“观点其实就是一种观点”，而想当然地就把它当成了事实。
1703833900
1703833901
因此，让参与进来的每个人了解信息就变得非常重要。在那些重要的话题、问题和讨论上，只有我们进行实质性的讨论或认真的对话，才能保证每个人所处的地位是一样的，或者至少，每个人操作时都是基于同样的信息，作出决定的基础都是一致和正确的。此外，由于囊括了团队中的所有成员，也能够帮助团队做出更加正确的决定和更为广泛的承诺。
1703833902
1703833903
也正是因为基于同样的信息，才可以确保在一起工作的每一个人都可以平等地分享大家的观点，而且保证自己的价值得到重视。每个人会更加积极地参与活动，热切地寻找解决方案，充满辨别力地思考问题，并且最终获得更为优秀的见解。如果每个人的参与都更为积极，那么无论团队还是我们个人，都将会变得更为成功。
1703833904
1703833905
而我们所获得的，例如观点的分享、相互理解和清晰的目标，将会远远超出我们为了讨论和探索问题而额外付出的时间和精力。
1703833906
1703833907
这并不是建议我们公开所有机密的信息和讨论，或者不管法律顾问们所提出的建议。显然，当某些信息不方便公开的时候，还会有其他的解决办法。而假设你执意公开的话，将会违反隐私条款、信息披露要求和战略规划需要。在这种情形下，你最好寻求有关人士的指导，以确保每个人对信息的使用是合理的，而且也要确保组织、客户以及其他利益相关者的最佳利益不受损害。
1703833908
1703833909
在处理这个问题上，我们的底线应该是：通过明智的约定、增强我们的声誉，使他人认为我们值得信任；我们通过沟通达到了学习的目的，影响到了其他人；最终，确保我们获得了最佳的见解。
1703833910
1703833911
开放的沟通和对话，如果能以行动善终，那么不仅能够帮我们赢得支持，确保工作顺利完成，而且对塑造口碑也是至关重要的。
1703833912
1703833913
1703833914
1703833915
1703833917
口碑：移动互联时代的声誉、信誉和财富 激励是关键因素
1703833918
1703833919
帮助别人发现什么能够激励他们的最有效的途径就是直接问他们自己。
1703833920
1703833921
如果我们希望获得这样的口碑：追求卓越，乐意让那些对我们个人和组织重要的人广泛参与，能够以开放和建设性的方式与他人沟通，真正关心他人，那么，我们必须激励自己这样去做。如果我们这样做了，我们的动力也能够延伸到其他人身上。热情和兴奋是可以传染的，所以没有什么不可能。
1703833922
1703833923
关于这一点，安盛公平基金管理集团有限责任公司的总裁兼首席执行官史蒂夫·杰恩有非常精彩的阐述：
1703833924
1703833925
我个人与那些和我一起工作的人，我们职业生涯的目标都是希望可以建立这样一种口碑：我们并不止步于“做什么”，我们还要知道“怎么做”和“为什么”。我认为，如果我们懂得了“怎么做”和“为什么”，那么我们的价值必将更加得到所效力组织的重视，因为我们的着眼点就是个人。而且，如果人们感觉到自己做的事情是具有价值的，那么，他会愿意付出更多。
1703833926
1703833927
对他人的激励并不仅仅是以身作则，或者通过你的行动向他人证明什么是成功所需要的，而应该包括帮助他人发现什么能够激励他们，帮助他们意识到如果按照自己的动机系统行动的话，那么无论在他个人职业发展的过程中、他所在组织的成功过程中还是他想要创办的组织的成功过程中，他都将会是一个更为活跃的参与者。
1703833928
1703833929
帮助别人发现什么能够激励他们的最直接途径就是直接问他们自己。这可能听上去有些奇怪，不过人们有时确实并不能非常自省，他们从来没有考虑过他们需要的是什么，当然，也有可能是没有人直接问过他们。
1703833930
1703833931
所以，这个过程需要有人来“启动”。可能你的“启动”会让他们感觉到自己的需要被人理解了，而之前，他们原本以为别人知道他们为什么这样做，或者他们没有感受到自己的需要，也有可能是他们从来没有机会解释是什么激励了他们。
1703833932
1703833933
对很多人来说，回答“做什么”要比回答“为什么”容易得多。因为，“做什么”更明确、更可见，而“为什么”，或者说自己的动机，则困难、复杂得多，而且往往是非常私人的。因此，对很多人来说，他们很少会被问到“为什么”。
1703833934
1703833935
所以，为了帮助别人发现更好的自己，你最开始需要做的就是问一些问题。做好心理准备，你可能是第一个对他这么做的人。就像苏格拉底一样问问题，可以是直接的问题，也可以是间接的问题，通过这些问题激励对方更深入地挖掘自己的动机系统。在不停地问问题、思考问题、回答问题的过程中，对方对自己会有更好的理解，你对他们的理解也会更加深入，而无论哪一方面，对你来说都将是有益的。
1703833936
1703833937
另一种帮助别人理解什么能够激励他们的方法是假设一种情境，让对方进行分析，并提出解决方案。如果你管理着一家公司或一个部门，你可以在针对员工的培训或研讨会上提出一些情境，呈现给员工一个问题，然后让他们寻找解决方案和执行方案。这些情境可以是假想的，例如在沙漠中迷路了该怎么办；也可以是与实际和公司的业务相关的。换句话说，你可以让员工分析当前的业务问题，提出解决方案，并制定行动计划。
1703833938
1703833939
不过，需要重申的是，答案的关键并不是对方提出了什么行动的计划，而是为什么这个人会选择这样一种行为。为什么选择了这个计划而不是别的？动机是什么呢？
[
上一页 ]
[ :1.70383389e+09 ]
[
下一页 ]