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口碑：移动互联时代的声誉、信誉和财富 第十二章 当你犯了错误
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出错是容许的，因为，在很大程度上，你的声誉取决于你对错误的处理。而且，毕竟谁都可能会犯错。犯了错之后的事情，才是最为关键和重要的。
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——史蒂夫·杰恩（Steve Joenk）安盛公平基金管理集团有限责任公司总裁兼首席执行官
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对一个人来说，很少有情况能够像认识到自己犯了一个严重的错误一样，让他心惊胆战、坐立不安。
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当犯了错误后，我们所需要做的便是承担责任、收拾残局、处理可能引发的问题，然后继续前进。
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虽然我们在工作中都会犯错误，但是我们一般不会特别担心这些错误会影响我们的职业生涯，破坏我们个人的声誉或者组织的声誉。当犯了错误之后，我们所需要做的便是承担责任、收拾残局、处理可能引发的问题，然后继续前进。事实上，作为领导者我们确实必须这样做，因为作出决定、引领行动是我们工作的一部分，所以我们也必须承担其中的风险。其实，有一点我们每个人都是非常清楚的，那就是：别人对我们的评价取决于我们所取得的成功、我们解决问题的能力以及我们纠正错误的决心。
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不幸的是，错误一旦发生了，就是一种不争的事实。我们每个人都会犯错，也不得不应对他们。俗话说：人非圣贤，孰能无过。
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但是，严重的错误就不一样了，它们通常会引发我们的恐惧，破坏我们的安全感，甚至打击我们的自信。这种感觉就像你从酣睡中惊醒，冷静下来发现刚刚所做的噩梦竟然如此真实。
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而这种恐惧和不安往往出现在，我们所做出的重大决策出现了错误的时候，例如：制定的战略没能很好地落到实处；努力争取来的投资没有获得预期的回报；组织内部重要的领导人变动所花费的时间太长，以致错失宝贵的竞争机会……当然，这是其中的一小部分情况而已，我们所做出的每一个重大的行动、财政、战略决策，都会对我们的成功以及声誉产生举足轻重的影响。
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如果你考虑一下，在职业生涯中你做的所有决策，我敢肯定至少有一次，事情的发展比较糟糕，超出了你的预料。也许，是因为你当时没有足够的时间去做必要的研究、权衡各种选择或者考虑可能的结果；也许，是由于你当时过于自信，相信自己肯定是正确的，并且按照预定的计划进行了实施。然而，不管具体情形如何，当时你所做的决定后来都被证明是错误的。
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不过，错误的出现也有可能不是因为你所做的决定本身，而是由于无法预测的环境。我们知道事情都容易出现变数，不管我们计划得多么周全、投入了多少时间和精力来进行研究和做准备，也不管别人提供给我们多少帮助，事情偏偏就出错了，出乎我们的意料，却又貌似无法避免。
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而且，很有可能问题的根源在你加入这个组织之前便埋下了。作为一个新人，你不过是接手了你的前任留下来的问题。即使，你已经做了足够多的研究、进行了周密的计划，危机还是爆发了。不管问题的根源是谁引起的，它发生在你在任之时，便理所应当由你处理。
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当我们已经犯了错误之后，我们所应关注的便不能仅仅是避免出现差错。因为，毫无疑问，挫折也是一个转折。它不仅可以令我们损失一些时间和资源，让我们重新对问题进行计划和审视，它还有可能会威胁到我们个人以及组织的声誉。
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不管我们在什么性质的组织工作，资源都是有限的，不能轻易被浪费。假设我们是一家公司的经理，那么公司的所有人和股东都会时刻关注着公司的声誉、市场份额和底线；如果我们所在的是一个非营利组织，如教育机构或医疗机构，那么我们也有责任为私人的捐赠或者公共资金负责，使基金得到有效的使用。
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我们还需要谨记，第二次补救所消耗的要远远超过你一次成功所消耗的。而且，再一再二，不能再三再四，如果你还需要第三次补救的话，那么你就很难得到别人的谅解了。就像棒球比赛的规则一样，三击不中，你就出局了。
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口碑：移动互联时代的声誉、信誉和财富 错误补救的两面分析
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从事实、个人两方面回顾错误事件。
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其实，大多数时候，我们都有机会处理我们所犯的错误，寻找另一个解决方案、做出调整，然后再次进行尝试。并且，从长期发展来看，我们可以确保同样的错误不会再次发生。不过，这一切，都需要我们能够坦诚地回顾这个错误是如何发生的，然后从两个方面进行分析：事实方面以及个人方面。
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对事实或者实际情况的分析，需要尽可能地深入挖掘和了解导致错误出现的具体细节。对那些涉及执行和决策的复杂问题的诚实回答便是了解事实的开端，通过这个过程，我们可以获取到尽可能多的事实，确保不会错过重要信息。
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这个过程具体的执行方式需要从公司内部调用下面的一个或多个档案：
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财务；运营；审计；法务。
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为了便于收集信息并进行分析，你也可以将部分有权限且受员工尊敬的经理组建为一个小团队。
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