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再看一个例子。快速回忆一下十几年前的航空业，你就会发现，当时有相当多的乘客已经习惯了几家主要航空公司提供的一系列服务，包括所有航班上都有免费餐、任意选择头等舱或商务舱，以及多套价格体系，比如预订双程机票的费用就比只购买单程机票要便宜。
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但到了2000年，捷蓝航空（JetBlue）成立，它无理地取消了这些服务。于是，免费餐没有了，头等舱和商务舱也取消了，双程往返机票的折扣也没有了（捷蓝只提供单程机票）。
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但同时，在基本价值定位的基础上，捷蓝又增加了一些奢华服务，大多数人是不可能把这些服务与廉价航空公司联系起来的。这些服务包括：豪华真皮座椅；个人娱乐设施和卫星电视；保证不会让所有乘客在旅途中感到颠簸或受到冲撞。
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逆向战略品牌商家是这样做的：拿走我们希望得到的东西，然后提供一些我们意想不到的东西。其他商家说“是”的时候说“不”，其他人说“不”的时候说“是”。最后结果是逆向战略品牌商家彻底颠覆了我们的价值观。
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同样，谷歌也提供给我们一些宝贵的东西。它对大众最慷慨的地方或许在于，其主页上完全没有广告。在谷歌出现之前，这个行业里有这样一条不成文的规定：要想得到免费上网服务，就要付出代价——接受广告繁多的网络环境。企业认为这种代价是理所当然的，用户也同样这么认为。
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鉴于此，谷歌带给用户的纯净化网络体验几乎是一种自我放弃。打开谷歌主页，就像走进了一家超级奢华的精品屋，即使是最小的商品都放置在干净而崭新的货架上。节制中自有高雅，谷歌似乎明白这个道理。它让用户体验到了一种宁静的网络环境，这在其他网站上是无法体验到的。
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谷歌的主页还提供了一些不易察觉的奢华功能，其不易察觉的程度类似于旁白。这些功能包括：以闪电般的速度显示搜索结果（甚至还会显示一次搜索能花费多少毫秒），以及根据不同的节日不断变化的公司标志。这些在基本价值定位基础上添加的功能没有让我们陷入过剩的服务中，而是提高了公司的辨识度。
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逆向战略品牌还会这么做：在撤销一些服务的同时，提升了服务质量；在简化的同时，让事情变得更美好。这样做的结果就是，最基本的服务和最卓越的服务结合在一起。最初见到这样的结合时，你可能会感到有些奇怪，有些陌生，甚至还有些不安，但这种结合绝对是与众不同、独一无二的。
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事实上，20世纪90年代末期，雅虎、美国在线和其他门户网站都宣称自己与其他网站有很大不同，但其价值定位在本质上是一致的。美国达美航空公司（Delta）、美国航空公司（American）和联合航空公司（United）同样如此。他们也宣称自己与其他航空公司有很大差异，但其价值定位在本质上也是一致的。谷歌和捷蓝航空进入各自的领域后，把一系列独特的因素结合在一起。因此，当竞争对手仍然在聚集成群时，它们成功地脱颖而出。
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在商界，企业很容易陷入这种惯性思维：要想做得更好，就要多提供一些产品或服务。例如，企业很容易就会认为，要想提高洗衣粉品牌的竞争力，只要多添加衣物柔软剂，或者几种不同的香味即可；或者会很容易认为，要想增强航空公司的实力，只需要为常飞旅客再增加一些服务，或引入一些不同的价格选择体系即可。
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在某些方面，这种反射性的本能是值得赞扬的。很多时候，如果你看到某个企业不断地调整自己的价值定位，不断精益求精，就代表这家企业正在努力成为行业翘楚。像丽嘉酒店、美国零售巨头诺德斯特姆（Nordstrom）和四季酒店等企业就非常在乎顾客的需求。他们一直为拥有这样的经营理念而感到自豪：不管做得多好，始终都会有并不100%满意的顾客。这种理念成为这些企业的动力，促使其努力为顾客提供更好的服务、更好的产品和更好的品质。
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如果说，产品升级包含了一则寓言，那它就在警示我们：精益求精可能会导致平庸。我们在前一章中也看到了这种现象。如果镇上的所有饭店都提供美味可口的自助餐，那么早晚有一天，任何一家饭店都不会给顾客留下独特而深刻的印象。
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这就是“逆向”这个概念与传统的商业直觉格格不入的原因所在。一个“逆向”定位的企业会拒绝产品升级，这并不是因为它不在乎顾客的需求，而是因为它的经营是建立在逆向理念基础之上的：既然产品类别已经高度成熟化，可能就会有很多顾客对产品过度满意，也就是说，顾客获得的过量服务其实并不是他们真正需要的。这种理念促使企业制定合理的价值定位，而不是继续给顾客提供更多服务。
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当然，顾客过度满意并不代表他们就会购买传统、简单且低端的产品。顾客或许不希望什么东西都买，但这并不代表他们在买不到他们想要的东西的时候还会很开心。因此，逆向战略品牌尝试着调配出一种看似不可能存在的混合物，这种混合物中会少一些东西，同时也会多一些东西。这些品牌希望能够把我们习惯认为不会共存的因素混合在一起，创造出一种共存状态。这些公司的想法就是，在制造矛盾的同时，还要创造和谐。
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再看这个例子。想象一下，你刚刚结婚，和爱人一起站在一家很有特色的家具店中央，比如伊森·艾伦（Ethan Allen）或约旦家具公司（Jordan’s Furniture），要购买你们的第一套客厅家具。虽然要买客厅家具了，但你的心情并不好。实际上，你是一位典型的不情愿的消费者。而且，不仅你情绪不佳，你的爱人从走进家具店开始也没有露过笑脸。现在，你感觉家具店的所有人都好像心不在焉，好像每个人都是不情愿的消费者。
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其实，你的遭遇正是家具行业专家多年来早已熟知的现象：美国人很讨厌购买家具的整个过程。如果你是一位典型的美国人，你窝在沙发里的时间绝对会大大超过在车里的时间；你更换餐桌的频率与更换爱人的频率也差不了多少——大约一生中只会更换1.5次。
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不过，值得赞扬的是，当地的家具零售商都意识到了你的不快。因此，他们使出浑身解数，努力让你在购买过程中感到愉快。他们增添产品数量，让你可以在大量的、丰富的家具中做出选择；他们的店里有很多销售顾问，可以帮助你想象和设计新客厅；他们还提供送货服务，可以把你买下的家具直接送到你家。最重要的是，他们很清楚，在购买家具后的短时期内，你不会再购买家具，不会再重复这样的购买过程。所以，他们保证，他们出售的家具结实耐用，可以陪伴你一生——“这将是您购买的最后一套家具”。
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但有意思的是，当你站在家具店里，所有这些升级服务都不会让你的态度有丝毫改变。相反，增加服务可谓商家在自断其路。你会发现，你会因为大量选择而恼怒；那些笨手笨脚的销售顾问让你感到很恼火。而且，你还讨厌选择一套可能一辈子都摆脱不了的客厅家具，这对于你来说可是一种负担。
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产品升级中蕴含着一种违反商家初衷的逻辑，即它不仅没有提升消费者的满意度，反而降低了消费者的满意度。对于企业来说，能证明这种反逻辑的最确切的迹象就是，企业的优点对于顾客来说反而是缺点。你安排一群销售顾问围着顾客，帮助他们选购，他们会感觉自己受到了打扰；你的主页上有新闻、天气情况、体育赛事，以及各种其他信息，顾客就会抱怨信息过于杂乱，页面加载太慢；你在飞机上提供免费餐，顾客会告诉你，这些免费餐难吃极了。这就是“治疗”反而演化为“疾病”的典型情况。
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我撰写过很多著名的企业案例，北美宜家（IKEA North America）就是其中之一。我估计你对这个品牌应该很熟悉。根据相关部门的统计，宜家是全球最著名的消费品品牌之一。
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