1703839450
1703839451
根据我的观察,掌握大量竞争力信息至少在两个方面影响着我们。第一,这些信息带来了一种竞争近视症。在这种症状的影响下,我们对竞争对手投注了过多的精力。对手所有商业策略的细节、所有与竞争有关的琐事,都逃不过我们的视线。于是,我们注意到,竞争对手A向市场推出了一系列新的产品功能,或者竞争对手B调高了产品价格。保持竞争警觉性的立意本是好的,但这样做会让企业无法集中注意力,就像强迫症会让患者无法集中注意力一样。
1703839452
1703839453
这种竞争近视症带来了第二个相关的问题:它所带来的动力促使企业对竞争对手的效仿(情况好的话,是战胜)变成了一种自然的反射行为。我在前面的章节中讨论过这个问题:竞争标准的存在最有可能促使有组织的一致性出现。如果某个人给我们一幅图、一个表格或一个数据表,告诉我们在哪些领域里已经落后于竞争对手,我们肯定会抑制不住奋起直追的冲动。
1703839454
1703839455
所有这一切的结果就是,一种几乎毫无意义的竞争群聚出现了。所有酒店都允许顾客免费收看无线电视节目,却都奇怪地保留着一种很过时的做法:顾客用固定电话拨打市内电话时,需要缴纳费用。另外,浴室里的肥皂是免费的,但吧台里的饮料却都是收费的。我并不是说这样做不对,我只是想说,“这种”经营方式很奇怪。酒店之间的竞争性差异太小了,就连细节上的差异都是如此。
1703839456
1703839457
托斯丹·凡勃伦(Thorstein Veblen)是一位跨世纪的经济学家。他为世人留下来的文化遗产包括他提出的“炫耀性消费”(conspicuous consumption)这个概念。在其知名著作《有闲阶级论》(The Theory of the Leisure Class)中,他提出,现代消费已经变成一种毫无意义的行为。在消费时,所有人只在乎一件事情,那就是与他人攀比,看谁更阔气。消费者完全忘记了消费的意义究竟是什么。
1703839458
1703839459
最近我在想,如果凡勃伦还在世,他很可能会发现一种必然存在的、可以称为“炫耀性竞争”的现象。如果我们花费大量时间比较自己的品牌和竞争对手的品牌,就很容易患上竞争性适应症(competitive treadmill),也很容易花很多时间与别人攀比。在这个过程中,我们很容易忘记竞争的真正意义:扩大并长久保持与竞争对手的差别。
1703839460
1703839461
现在,我要澄清一点,我并不是在提倡大家忽视竞争。但是,我确实认为,我们的确应该开始按照消费者的眼光重新审视自己了,这一点非常重要。现在消费者面对某个产品类别中的产品品牌时,很多时候看到的都是一团竞争迷雾。
1703839462
1703839463
我们的目标不是陷入这团迷雾中,而是要从这团迷雾中走出来,这才是差异化的真正意义所在。
1703839464
1703839465
1703839466
1703839467
1703839468
要坚持做到差异化,最让人感到畏惧的一点就是创新。这种创新可不是那种仅靠工程师就能完成的技术创新,而是必须依靠我们自己才能做到的概念性创新。
1703839469
1703839470
不过,这样又会出现另外一个问题。对于那些我们很自然就能做到的概念性创新,我们的竞争对手也能很自然地做到。也就是说,即使在“创新”这个领域,也会出现竞争群聚现象。这就好像是我们都采用了同样的创新框架,而这种框架又在很大程度上依赖于我所提到的“升级”概念。因此,如果我们想从竞争对手那儿拉过来一部分顾客,就要通过“加法升级”强化我们的价值定位;如果我们想提高市场占有率,就要通过“乘法升级”扩大产品线。即使这种创新既容易预测又容易模仿,那也无所谓。
1703839471
1703839472
同时,我们也忘记了,其实创新还可以通过其他方法实现。而要想逃离竞争群体,这些方法是非常有效的。比如说,可以通过“减法”进行创新。谷歌、宜家,还有其他一些逆向定位的品牌都是这样做的。这些品牌在面对产品类别过度膨胀的价值定位时,能够摈除其中多余的因素,制造出差异。在产品过度扩增的社会里会出现这种反逻辑现象:减少一些服务和功能后,反而会创造出价值,但前提是,这种减少一定是经过深思熟虑的。这就是逆向战略品牌教给我们的道理。
1703839473
1703839474
创新也可以通过分化过程实现。Mini Cooper、勃肯,还有其他一些敌意品牌就是这么做的。这些品牌能够从分化亚文化的过程中发掘出效益。我们通常会认为,极端化是一种消极文化力量。但事实上,如果文化的一致性太强,也会有很大的危险,这种危险会以文化疾病的方式表现出来。所以,如果某个品牌明确地宣称它不惧怕极端化,那么它就能从社会中获得大量、集中的金钱回报。这是敌意品牌教给我们的道理。
1703839475
1703839476
创新甚至还可以通过变形过程实现。在数学里,如果你把一个方程式变形,那只是改变了其表现形式,新的方程式计算出来的结果和原来的方程式结果还是一样的,你只是用不同的方法求解而已。方程式变形本身并不深奥,但要想使方程易于求解,这一步是至关重要的。同样,当一个企业把“机器人”变形为“宠物”,或者把“尿不湿”变形为“内裤”时,效果是一样的。产品表现形式的改变并没有影响到隐藏在这种形式下的产品本质,反而能使产品更易于消费。这是跨越行业的品牌教给我们的道理。
1703839477
1703839478
我们从以上所有例子中可以看到,差异化最初不过就是一个创意。有了这个创意,人们才可能依靠一种全新的方式做事。一切都是从创新开始的,而创新则可以通过很多方式实现。
1703839479
1703839480
1703839481
1703839482
1703839483
话虽如此,我在最近几年却开始相信,那些伟大的、新奇的、独特的创意……在最初出现的时候往往都很脆弱。为什么这么说呢?因为它们刚出现时,人们很难分清这些不熟悉的创意是不是一些既疯狂又愚蠢的想法,所以,很多创意夭折了。
1703839484
1703839485
下面这个例子解释了我的意思。不久前,学校安排我与学生们讨论有关顾客忠诚度的一些方案,就是那种在航空业、酒店业和其他服务行业经常推出的方案。我知道消费者对这些方案颇有怨恨和不满,所以进入教室之后,我猜学生们的第一反应肯定是尖刻的批评。果然不出我所料,讨论刚开始,所有的学生都开始否定这些方案,几乎每个学生都是如此。
1703839486
1703839487
不过,在和学生们一起花了几分钟时间,认真剖析了消费者不满的原因之后,我要求他们把这些不满放在一边。我告诉他们,我们要进行一次集体头脑风暴。他们的任务是,针对某种方案想出一种能够颠覆消费者对这个方案的认知的创意,制订出一种能让消费者感到愉快和满足的方案,一种能让大家发出赞叹声,并能引起热烈讨论的方案。我鼓励他们把这句话补充完整:关于顾客忠诚度的方案可以……
1703839488
1703839489
这就需要我给他们做一些引导,但没过多长时间,他们的创意就出来了:
1703839490
1703839491
1703839492
1703839493
1703839494
你也看到了,这些创意乱七八糟的,而且都是在匆忙之中想出来的。也就是说,如果我们愿意,那么在剩下的讨论时间里,我们就可以在课堂上公开批评这些创意,然后列出各种原因说明为什么它们不实际、不可行,或者实施起来风险很大。其实,刚开始讨论的时候,我们确实是沿着这个路子往下走的。只要黑板上出现一种特别独特的创意,就肯定有人举手,说出所有不可行的原因。
1703839495
1703839496
但我们很快就制订了这个规则:在剩下的时间里,只能对黑板上的创意做正面的评论。你可能不相信,几乎是在瞬间,学生们就重新有了活力。他们开始支持自己喜欢的创意,开始了一次有关市场营销的头脑风暴。他们思考这些创意可能实施的方法,也开始看到最初他们嘲笑的一些创意的潜力。
1703839497
1703839498
那天我告诉学生们,当你决定摒弃怀疑的态度时,即使是几分钟也行,就会发生一件有趣的事情:你提供了一个“不可能”转化为“可能”的机会,你还给独特创意提供了一个能稍微向前发展的机会。学生们亲眼看到了这个事实:在讨论的最后,他们对一些创意表现出了极高的热情,这种热情非常有感染力。
1703839499
[
上一页 ]
[ :1.70383945e+09 ]
[
下一页 ]