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不过，这样又会出现另外一个问题。对于那些我们很自然就能做到的概念性创新，我们的竞争对手也能很自然地做到。也就是说，即使在“创新”这个领域，也会出现竞争群聚现象。这就好像是我们都采用了同样的创新框架，而这种框架又在很大程度上依赖于我所提到的“升级”概念。因此，如果我们想从竞争对手那儿拉过来一部分顾客，就要通过“加法升级”强化我们的价值定位；如果我们想提高市场占有率，就要通过“乘法升级”扩大产品线。即使这种创新既容易预测又容易模仿，那也无所谓。
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同时，我们也忘记了，其实创新还可以通过其他方法实现。而要想逃离竞争群体，这些方法是非常有效的。比如说，可以通过“减法”进行创新。谷歌、宜家，还有其他一些逆向定位的品牌都是这样做的。这些品牌在面对产品类别过度膨胀的价值定位时，能够摈除其中多余的因素，制造出差异。在产品过度扩增的社会里会出现这种反逻辑现象：减少一些服务和功能后，反而会创造出价值，但前提是，这种减少一定是经过深思熟虑的。这就是逆向战略品牌教给我们的道理。
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创新也可以通过分化过程实现。Mini Cooper、勃肯，还有其他一些敌意品牌就是这么做的。这些品牌能够从分化亚文化的过程中发掘出效益。我们通常会认为，极端化是一种消极文化力量。但事实上，如果文化的一致性太强，也会有很大的危险，这种危险会以文化疾病的方式表现出来。所以，如果某个品牌明确地宣称它不惧怕极端化，那么它就能从社会中获得大量、集中的金钱回报。这是敌意品牌教给我们的道理。
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创新甚至还可以通过变形过程实现。在数学里，如果你把一个方程式变形，那只是改变了其表现形式，新的方程式计算出来的结果和原来的方程式结果还是一样的，你只是用不同的方法求解而已。方程式变形本身并不深奥，但要想使方程易于求解，这一步是至关重要的。同样，当一个企业把“机器人”变形为“宠物”，或者把“尿不湿”变形为“内裤”时，效果是一样的。产品表现形式的改变并没有影响到隐藏在这种形式下的产品本质，反而能使产品更易于消费。这是跨越行业的品牌教给我们的道理。
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我们从以上所有例子中可以看到，差异化最初不过就是一个创意。有了这个创意，人们才可能依靠一种全新的方式做事。一切都是从创新开始的，而创新则可以通过很多方式实现。
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话虽如此，我在最近几年却开始相信，那些伟大的、新奇的、独特的创意……在最初出现的时候往往都很脆弱。为什么这么说呢？因为它们刚出现时，人们很难分清这些不熟悉的创意是不是一些既疯狂又愚蠢的想法，所以，很多创意夭折了。
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下面这个例子解释了我的意思。不久前，学校安排我与学生们讨论有关顾客忠诚度的一些方案，就是那种在航空业、酒店业和其他服务行业经常推出的方案。我知道消费者对这些方案颇有怨恨和不满，所以进入教室之后，我猜学生们的第一反应肯定是尖刻的批评。果然不出我所料，讨论刚开始，所有的学生都开始否定这些方案，几乎每个学生都是如此。
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不过，在和学生们一起花了几分钟时间，认真剖析了消费者不满的原因之后，我要求他们把这些不满放在一边。我告诉他们，我们要进行一次集体头脑风暴。他们的任务是，针对某种方案想出一种能够颠覆消费者对这个方案的认知的创意，制订出一种能让消费者感到愉快和满足的方案，一种能让大家发出赞叹声，并能引起热烈讨论的方案。我鼓励他们把这句话补充完整：关于顾客忠诚度的方案可以……
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这就需要我给他们做一些引导，但没过多长时间，他们的创意就出来了：
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你也看到了，这些创意乱七八糟的，而且都是在匆忙之中想出来的。也就是说，如果我们愿意，那么在剩下的讨论时间里，我们就可以在课堂上公开批评这些创意，然后列出各种原因说明为什么它们不实际、不可行，或者实施起来风险很大。其实，刚开始讨论的时候，我们确实是沿着这个路子往下走的。只要黑板上出现一种特别独特的创意，就肯定有人举手，说出所有不可行的原因。
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但我们很快就制订了这个规则：在剩下的时间里，只能对黑板上的创意做正面的评论。你可能不相信，几乎是在瞬间，学生们就重新有了活力。他们开始支持自己喜欢的创意，开始了一次有关市场营销的头脑风暴。他们思考这些创意可能实施的方法，也开始看到最初他们嘲笑的一些创意的潜力。
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那天我告诉学生们，当你决定摒弃怀疑的态度时，即使是几分钟也行，就会发生一件有趣的事情：你提供了一个“不可能”转化为“可能”的机会，你还给独特创意提供了一个能稍微向前发展的机会。学生们亲眼看到了这个事实：在讨论的最后，他们对一些创意表现出了极高的热情，这种热情非常有感染力。
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这个讨论练习的目的，并不是想说明企业应该把所有的时间都用来追求欠考虑的创意。它只是想说明，未经打磨的创意是很脆弱的。那些伟大的、新奇的、独特的创意……在最初出现的时候往往都很脆弱。原因就是，它们刚出现时，人们很难分清这些不熟悉的创意是不是一些既疯狂又不实际的想法。所以，那天的讨论课结束之后，我告诉学生，如果我们想让创新出现，首先就要尽量抑制自己的怀疑，给这些创意一个崭露头角的机会。
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当然，只是暂时这样。最终，我们还是要让大脑的“实用性”来发表意见。不过，奇怪、独特的创意想要挣扎着生存下来，首先需要一个能包裹它们的茧，至少在刚出现的时候是如此。20年前，如果你告诉我，家具店可以让消费者自己组装家具，我肯定会大笑起来，认为这个想法就像一家饭店要求顾客自己下厨煮饭、炒菜一样。当我们看到宜家、洗澡的猿猴、多芬、哈雷这些品牌的辉煌时，我们要提醒自己，我们看到的是一个个已经变成现实的创意，一个个在最初产生时可能会显得非常愚蠢的创意。如果我们想创立一家能够创新的企业，就要营造一种摒弃怀疑，让创意出现的环境。或者像我跟学生们说的那样，在我们把某个非常独特的创意放入大脑的“反对”区审视之前，应该先给它们一个呼吸的机会。
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本书中提到的大多数创意品牌都具有这样一个特点：它们都没有根据正式的市场调研制订差异化策略。我认为，这一点揭示了事情的本质。在商界，我们不知为何都认同这个观点：进行大量正式的市场调研就是对顾客的关注；如果没有进行这些调研，就说明企业不负责任，对顾客的声音充耳不闻。很难想象，这些市场调研能够预测到人们会爱上一种不仅难喝，而且传说中是以公牛睾丸为原料的能量饮料。也很难想象，这些市场调研能够预测到人们会爱上一个品牌认知度为零，并且比其强大对手少了很多功能的搜索引擎。
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尽管如此，我们仍然会被这些正式的市场调研诱惑。于是，我们不遗余力地通过调查、关注重点团体和客户访谈搜集资料；我们竭尽全力通过PPT和经营要点报告把这些资料综合起来；我们坚持依靠这些资料得出结论，而这些结论往往能引出一种更新的价值定位。但正如我在前文所讲的，更新与创新是不一样的。我有时候会想，我们是不是应该把这些市场调研工具放下几分钟，然后看看在没有它们的情况下，我们能想出什么创意。
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我知道，我不是第一个提出这个想法的人。正式市场调研的问题在于，消费者总是会告诉我们，他们多么希望我们的产品能变得更好。但我们不能指望消费者告诉我们，这些产品与其他产品的差异有多大。更重要的是，我们不能指望消费者会告诉我们怎么做才能让他们感到惊喜。
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我这么说的意思是，如果我们想要逃离以产品升级为主要形式的产品营销，就要看到市场调研机构提供的碎片化数据以外的东西。这些数据当然是严谨客观的，但令人扼腕的是，它们并不完整。它们只能告诉我们一半的事实。如果我们想看到另外一半，就要完成这项艰苦的工作：发挥自己的想象力。
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2003年，迈克尔·刘易斯（Michael Lewis）所著的《点球成金》（Moneyball）一书非常畅销。作者在书中用一个颇具争议的例子说明，极端化的经验主义是思考棒球比赛的最好方法。这本书狠狠地扇了棒球迷们一记耳光，因为根据其内容，包括教练、新球员、俱乐部总经理等一群棒球传统人士的全体智慧，都比不过一位拿着笔记本电脑的统计学家。
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