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顺便提一下，当沃斯把自己定位为奢侈品时，在“超级优质”瓶装水这个子产品类别里，还有其他这样给自己定位的品牌。2006年，来自比弗利山庄的“布岭H2O”（Bling H2O）矿泉水进入市场。其瓶身由磨砂玻璃制成，且装饰着施华洛世奇水晶。一瓶750毫升的“布岭H2O”可以卖到20~40美元。据说，在拉斯韦加斯的一些酒吧里，一瓶“布岭H2O”可以卖到90美元。还有另外一些高端瓶装水品牌，像加拿大的卡纳库阿（CanAqua）、澳大利亚的云珠（Cloud Juice，取自塔斯马尼亚州国王岛上的天然雨水）、日本的法内（Fine）、英国威尔士的图尔（Tau）和冰岛冰川（Icelandic Glacial）等。
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如需完整的案例研究（包括对瓶装水行业的概述），请参阅哈佛大学商学院案例509—040之《挪威的沃斯自流水》（VOSS Artesian Water of Norway）。
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天梦之床
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我在“关于发展的悖论”一章中提到，威斯汀酒店（隶属喜达屋酒店与度假村国际集团）挑起了业界人士所谓的“酒店睡床大战”[3]。在威斯汀酒店引进“天梦之床”之前，豪华酒店的老板们也为顾客提供奢华舒适的床铺，但威斯汀的创举却引发了行业内的一连串竞争，这其中的原因是，这是酒店业第一次以品牌的形式推出豪华床铺，而重中之重是威斯汀耗资数百万美元推出的营销活动。这就大大提高了产品的市场风险，给竞争对手造成了极大的压力，使他们不得不紧随其后。于是，几年内，几乎所有重要的连锁酒店都开始推出各种特殊床铺。
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那么，“天梦之床”是否提高了威斯汀酒店的顾客满意度呢？酒店的内部市场调研结果显示，在“天梦之床”推出之前，顾客对“床铺舒适度”的满意度是8.96分（满分10分）。“天梦之床”推出之后，这个数字上升至9.19。所以，如果你相信这个调查结果的话，就意味着3000万美元的投资使顾客的满意度提升了大约2%。但是，因为很难判断酒店的市场占有率与酒店的单一设施（如床铺）的相关程度，所以我们很难说清楚“天梦之床”是否真的提高了酒店在行业里的竞争力。
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如需完整的案例研究，请参阅哈佛大学商学院案例509—059之“酒店睡床大战”（The Hotel Bed Wars）。
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谷歌
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谷歌属于很少见的既占行业垄断地位又受用户喜爱的技术类品牌。大多数垄断型技术类品牌很难具有特别大的吸引力（就像微软），但谷歌摆脱了这种命运。事实上，我发现它最特别的地方在于，大多数普通用户根本不知道它是怎么赚钱的。其界面直观、简单，而且光秃秃的，使用起来感觉不到任何商业气息，但它却已经成为行业内最强大的广告商。它以弱者身份出现，却罕见地通杀了整个行业。《经济学人》（Economist）称它是“伪装成搜索引擎的、全球最具价值的网络广告公司”。
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巨头谷歌是这样诞生的：2000年年初，无赢利；2005年，广告收入突破60亿美元，超过了当年所有报社、杂志和电视台的广告收入；2008年，广告收入高达210亿美元，而且还在持续上涨。
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随着谷歌网站的发展，其产品在急速扩增。最初成立时，谷歌只是一个简单的搜索引擎。到2009年，产品几乎囊括了电子邮件（Gmail）、照片编辑软件（Picasa）和视频（YouTube）在内的所有网络产品。当然，如此多的产品服务与网站恪守的“干净、整洁”的主页审美产生了冲突，甚至也招致了人们的批评——顺便提一下，我个人不同意这种批评。批评它的人说，谷歌为了保护用户体验而低调推广其他产品的做法是错误的。有位业内人士则如此评论这件事：“问题在于，每次扩增新的产品，谷歌就会背离‘简洁’这个使其变得如此成功的因素……所以，在展现新的过剩产品时，谷歌不可能不破坏它的整洁界面。”
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如需完整的案例研究，请参阅哈佛大学商学院案例507—038之“谷歌广告”（Google Advertising）。
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宜家
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宜家是另外一个以弱者身份出现，但最终成为行业翘楚的例子。如今的宜家集团已经成为世界最大的家具零售商。虽然它是私人企业，无须公布利润额，但其2008年一年的营业收入确实逼近210亿欧元，被认为是世界上最具价值的品牌之一。宜家非常直接地对顾客提出要求，居然最后还能成为赢家，我个人很欣赏这一点。
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在信息透明方面，宜家的网站值得学习。在网站里，有一个版块的标题是“怎样在宜家购物”。在这个版块里，宜家清晰地给出了顾客在购买家具时需要注意的事项。它建议顾客“购物前请做好准备。把你需要的所有家具列出来……测量好要放家具的空间大小，确保车内有足够的空间，肯定能用到”。
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网站还列出了顾客刚走进店内时可以买到的东西：“入口处有您购买家具所需的所有物品，包括铅笔、纸、尺子、购物指南、商品目录、购物车、购物袋和推车。”另外，网站还提到：“自己装运家具是顾客参与购物的重要环节。更确切地说，如果你能自己完成装运和组装家具这样简单的任务，我们就能保证你能买到低价家具。”
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去一趟宜家，需要具有一名无礼的记者所说的“宜家型耐力”。对于这名记者而言，没有这种“耐力”，顾客很容易就会患上他所谓的“宜家型崩溃病”，这种病的主要症状包括：极度烦躁、疲劳和“瑞典恐慌”（害怕看到所有和瑞典有关的东西）。但很明显，正是这种“耐力”鼓舞着顾客去主动组装，例如，在家里一次性把某个组合式收纳柜组装起来。
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为了表示对万能的艾伦扳手[4]——宜家提倡的自己动手经营模式中的一件重要工具—的敬意，宜家在公司总部外竖起一个高达16英尺的扳手。
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如需完整的案例研究，请参阅哈佛大学商学院案例504—094之《宜家进军美国》（IKEA Invades America）。
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捷蓝航空
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2000年年初，捷蓝航空的飞机首次从美国肯尼迪国际机场起飞。按照当时公司首席执行官戴维·尼尔曼（David Neeleman）的说法，这次首飞的任务是“使人性关怀重新回归航空业”。要完成这个任务，就需要航空公司很有技巧地保持成本和服务之间的平衡。在航空业，提供良好的服务需要投入很大的成本。因此，在运营伊始，捷蓝航空就打破了行业传统，实施了一系列节约成本的严格措施：不提供免费餐；只设经济舱；只飞客流量较少的机场。但同时，公司又提供了一些额外服务来弥补这些措施的不足，包括：飞机上的每个座位都很宽敞，而且都是真皮椅子；每个座位上都安装有电视屏幕，乘客可以观看卫星电视；提供意大利脆饼、小甜饼和蓝色玉米片。如今，人们已经习惯了这些服务，但在2000年的廉价航空业，这些服务都是前所未闻的。
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一些人把捷蓝航空称为“西南航空和维珍航空的私生子”“天空中的塔吉特”[5]，还有人把它提供的一系列个性化服务称为“穷人的时尚”。网络杂志《沙龙》（Salon）的首席执行官戴维·塔伯特（David Talbot）曾经这样描述这家航空公司：捷蓝航空“充满斗志，很有独立精神。乘客可以用折扣价享受顶级旅行。我甚至很喜欢他们不分等级的舱位。所有人都坐在一种舱位里，就像在网络里一样平等。它是民主的，但这个‘民主’的首字母[6]是小写的，这一点很吸引人”。
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30年前，保罗·泰鲁写道：“当我们说某次飞机旅行很愉快时，我们所依据的标准往往是一些负面因素……比如，飞机没有失事、没有误点，在飞机上没有呕吐，飞机上的食物还能吃等，只要能做到这些，我们就谢天谢地了。”如今，他所说的这种现象在很大程度上依然存在。我们针对飞机旅行的态度依然是怀疑和冷淡。所以，我认为，像捷蓝这样的航空公司值得赞扬，他们是真正在努力为乘客提供一种比“可以忍受”更好的服务，甚至是能让顾客在旅途中感到一些“快乐”的服务……
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In-N-Out汉堡包
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正如我在“逆向战略品牌”这一章提到的，顾客对In-N-Out汉堡包有着极度的狂热，这一点绝对没有言过其实。在Facebook上，这家汉堡包店有超过20万的粉丝，他们在网站上分享各自对这家汉堡包店的痴迷。一位普通的In-N-Out粉丝说：“以前，我经常开两个小时车去吃In-NOut汉堡包，而且每隔两周就要去一次。”网站上还有人发起一个讨论帖，问：“你开多远才能吃到In-N-Out汉堡包？”很多人回答，为了吃上一个In-N-Out汉堡包，要开好几百英里。
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在一个竞争对手不断加速为顾客提供更多种类、更多选择的行业里，要想严格坚守一种简单不变的价值定位，企业就要恪守相当多的原则。一位记者曾经指出，如果麦当劳宣布在菜单里加入3种新的优质鸡肉汉堡包，就能超过In-N-Out成立60年来扩增的菜单总量。
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