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1703839640 如需完整的案例研究,请参阅哈佛大学商学院案例509—059之“酒店睡床大战”(The Hotel Bed Wars)。
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1703839642 谷歌
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1703839644 谷歌属于很少见的既占行业垄断地位又受用户喜爱的技术类品牌。大多数垄断型技术类品牌很难具有特别大的吸引力(就像微软),但谷歌摆脱了这种命运。事实上,我发现它最特别的地方在于,大多数普通用户根本不知道它是怎么赚钱的。其界面直观、简单,而且光秃秃的,使用起来感觉不到任何商业气息,但它却已经成为行业内最强大的广告商。它以弱者身份出现,却罕见地通杀了整个行业。《经济学人》(Economist)称它是“伪装成搜索引擎的、全球最具价值的网络广告公司”。
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1703839646 巨头谷歌是这样诞生的:2000年年初,无赢利;2005年,广告收入突破60亿美元,超过了当年所有报社、杂志和电视台的广告收入;2008年,广告收入高达210亿美元,而且还在持续上涨。
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1703839648 随着谷歌网站的发展,其产品在急速扩增。最初成立时,谷歌只是一个简单的搜索引擎。到2009年,产品几乎囊括了电子邮件(Gmail)、照片编辑软件(Picasa)和视频(YouTube)在内的所有网络产品。当然,如此多的产品服务与网站恪守的“干净、整洁”的主页审美产生了冲突,甚至也招致了人们的批评——顺便提一下,我个人不同意这种批评。批评它的人说,谷歌为了保护用户体验而低调推广其他产品的做法是错误的。有位业内人士则如此评论这件事:“问题在于,每次扩增新的产品,谷歌就会背离‘简洁’这个使其变得如此成功的因素……所以,在展现新的过剩产品时,谷歌不可能不破坏它的整洁界面。”
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1703839650 如需完整的案例研究,请参阅哈佛大学商学院案例507—038之“谷歌广告”(Google Advertising)。
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1703839652 宜家
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1703839654 宜家是另外一个以弱者身份出现,但最终成为行业翘楚的例子。如今的宜家集团已经成为世界最大的家具零售商。虽然它是私人企业,无须公布利润额,但其2008年一年的营业收入确实逼近210亿欧元,被认为是世界上最具价值的品牌之一。宜家非常直接地对顾客提出要求,居然最后还能成为赢家,我个人很欣赏这一点。
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1703839656 在信息透明方面,宜家的网站值得学习。在网站里,有一个版块的标题是“怎样在宜家购物”。在这个版块里,宜家清晰地给出了顾客在购买家具时需要注意的事项。它建议顾客“购物前请做好准备。把你需要的所有家具列出来……测量好要放家具的空间大小,确保车内有足够的空间,肯定能用到”。
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1703839658 网站还列出了顾客刚走进店内时可以买到的东西:“入口处有您购买家具所需的所有物品,包括铅笔、纸、尺子、购物指南、商品目录、购物车、购物袋和推车。”另外,网站还提到:“自己装运家具是顾客参与购物的重要环节。更确切地说,如果你能自己完成装运和组装家具这样简单的任务,我们就能保证你能买到低价家具。”
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1703839660 去一趟宜家,需要具有一名无礼的记者所说的“宜家型耐力”。对于这名记者而言,没有这种“耐力”,顾客很容易就会患上他所谓的“宜家型崩溃病”,这种病的主要症状包括:极度烦躁、疲劳和“瑞典恐慌”(害怕看到所有和瑞典有关的东西)。但很明显,正是这种“耐力”鼓舞着顾客去主动组装,例如,在家里一次性把某个组合式收纳柜组装起来。
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1703839662 为了表示对万能的艾伦扳手[4]——宜家提倡的自己动手经营模式中的一件重要工具—的敬意,宜家在公司总部外竖起一个高达16英尺的扳手。
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1703839664 如需完整的案例研究,请参阅哈佛大学商学院案例504—094之《宜家进军美国》(IKEA Invades America)。
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1703839666 捷蓝航空
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1703839668 2000年年初,捷蓝航空的飞机首次从美国肯尼迪国际机场起飞。按照当时公司首席执行官戴维·尼尔曼(David Neeleman)的说法,这次首飞的任务是“使人性关怀重新回归航空业”。要完成这个任务,就需要航空公司很有技巧地保持成本和服务之间的平衡。在航空业,提供良好的服务需要投入很大的成本。因此,在运营伊始,捷蓝航空就打破了行业传统,实施了一系列节约成本的严格措施:不提供免费餐;只设经济舱;只飞客流量较少的机场。但同时,公司又提供了一些额外服务来弥补这些措施的不足,包括:飞机上的每个座位都很宽敞,而且都是真皮椅子;每个座位上都安装有电视屏幕,乘客可以观看卫星电视;提供意大利脆饼、小甜饼和蓝色玉米片。如今,人们已经习惯了这些服务,但在2000年的廉价航空业,这些服务都是前所未闻的。
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1703839670 一些人把捷蓝航空称为“西南航空和维珍航空的私生子”“天空中的塔吉特”[5],还有人把它提供的一系列个性化服务称为“穷人的时尚”。网络杂志《沙龙》(Salon)的首席执行官戴维·塔伯特(David Talbot)曾经这样描述这家航空公司:捷蓝航空“充满斗志,很有独立精神。乘客可以用折扣价享受顶级旅行。我甚至很喜欢他们不分等级的舱位。所有人都坐在一种舱位里,就像在网络里一样平等。它是民主的,但这个‘民主’的首字母[6]是小写的,这一点很吸引人”。
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1703839672 30年前,保罗·泰鲁写道:“当我们说某次飞机旅行很愉快时,我们所依据的标准往往是一些负面因素……比如,飞机没有失事、没有误点,在飞机上没有呕吐,飞机上的食物还能吃等,只要能做到这些,我们就谢天谢地了。”如今,他所说的这种现象在很大程度上依然存在。我们针对飞机旅行的态度依然是怀疑和冷淡。所以,我认为,像捷蓝这样的航空公司值得赞扬,他们是真正在努力为乘客提供一种比“可以忍受”更好的服务,甚至是能让顾客在旅途中感到一些“快乐”的服务……
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1703839674 In-N-Out汉堡包
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1703839676 正如我在“逆向战略品牌”这一章提到的,顾客对In-N-Out汉堡包有着极度的狂热,这一点绝对没有言过其实。在Facebook上,这家汉堡包店有超过20万的粉丝,他们在网站上分享各自对这家汉堡包店的痴迷。一位普通的In-N-Out粉丝说:“以前,我经常开两个小时车去吃In-NOut汉堡包,而且每隔两周就要去一次。”网站上还有人发起一个讨论帖,问:“你开多远才能吃到In-N-Out汉堡包?”很多人回答,为了吃上一个In-N-Out汉堡包,要开好几百英里。
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1703839678 在一个竞争对手不断加速为顾客提供更多种类、更多选择的行业里,要想严格坚守一种简单不变的价值定位,企业就要恪守相当多的原则。一位记者曾经指出,如果麦当劳宣布在菜单里加入3种新的优质鸡肉汉堡包,就能超过In-N-Out成立60年来扩增的菜单总量。
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1703839680 即使最苛刻的评论家也对In-N-Out赞不绝口。艾瑞克·施洛瑟(Eric Schlosser)是《快餐帝国》(Fast Food Nation)一书的作者,他在这本书中严厉批评了快餐行业。但是,他竟然公开赞扬In-N-Out:“我觉得它很了不起。虽然这里的食品算不上是健康食品,但这些食品至少是货真价实的,是真正的食品。”为什么他会如此赞扬In-N-Out呢?因为在In-N-Out里,生菜是人工剥出来的,土豆是现场削皮且是现场切的,奶昔是用真正的冰激凌调制出来的,面包是用“慢发”的发酵面团烘烤出来的。另外,In-N-Out在加州有自己的肉饼加工厂,每一块牛肉都经过严格的人工检查。当然,因为这里的食品不经加工,现场定做,而且使用新鲜食材,又有很大的需求量,所以顾客的平均等待时间一般要超过10分钟,这远远超出了行业标准。在新开的店里,顾客在高峰期甚至要排队等待两个小时才能吃到汉堡包。但他们明白,高质量是需要时间的。于是,等待就变成了顾客对In-N-Out汉堡包表示忠诚和信仰的另外一种仪式。
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1703839682 补充一句:虽然这个品牌案例研究的署名人是我,但我所做的贡献并不多。主要工作是我的学生露西·卡明斯、索纳莉·桑帕和山姆·萨卡拉完成的。这几位In-N-Out迷决心把这个品牌故事写下来以飨读者。请参阅哈佛大学商学院案例503—096之《In-N-Out汉堡包》(In-N-Out Burger)。
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1703839684 索尼AIBO
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1703839686 虽然我在“超越行业的品牌”一章中提到,AIBO工程最终因为成本问题而搁置,但它始终是我喜欢使用的一个教学案例。我告诉学生们,企业之所以会愿意把某种产品推向市场,原因只有两个。第一,企业要利用这种产品赢利。这就是我所说的“为销售而营销”,此时,衡量产品是否成功的基本标准就是产品的销量。
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1703839688 第二是我所说的“为了学习而营销”。在这种情况下,企业的营销思维与第一种原因下的思维完全不同。此时,企业的主要目标是积累营销经验,为以后产品的更新换代提供参考。这就意味着,至少在短时期内,企业不能用产品下一阶段的盈亏来衡量对产品的投资。我在撰写AIBO这个案例的时候,索尼在消费性技术类产品领域还没有竞争对手,公司还有精力进行长期规划,支持特殊团队的创新精神,为工程师提供足够的空间去实施他们的创意。哎,可惜,这样的日子已经远去了……
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