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宜家
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宜家是另外一个以弱者身份出现，但最终成为行业翘楚的例子。如今的宜家集团已经成为世界最大的家具零售商。虽然它是私人企业，无须公布利润额，但其2008年一年的营业收入确实逼近210亿欧元，被认为是世界上最具价值的品牌之一。宜家非常直接地对顾客提出要求，居然最后还能成为赢家，我个人很欣赏这一点。
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在信息透明方面，宜家的网站值得学习。在网站里，有一个版块的标题是“怎样在宜家购物”。在这个版块里，宜家清晰地给出了顾客在购买家具时需要注意的事项。它建议顾客“购物前请做好准备。把你需要的所有家具列出来……测量好要放家具的空间大小，确保车内有足够的空间，肯定能用到”。
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网站还列出了顾客刚走进店内时可以买到的东西：“入口处有您购买家具所需的所有物品，包括铅笔、纸、尺子、购物指南、商品目录、购物车、购物袋和推车。”另外，网站还提到：“自己装运家具是顾客参与购物的重要环节。更确切地说，如果你能自己完成装运和组装家具这样简单的任务，我们就能保证你能买到低价家具。”
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去一趟宜家，需要具有一名无礼的记者所说的“宜家型耐力”。对于这名记者而言，没有这种“耐力”，顾客很容易就会患上他所谓的“宜家型崩溃病”，这种病的主要症状包括：极度烦躁、疲劳和“瑞典恐慌”（害怕看到所有和瑞典有关的东西）。但很明显，正是这种“耐力”鼓舞着顾客去主动组装，例如，在家里一次性把某个组合式收纳柜组装起来。
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为了表示对万能的艾伦扳手[4]——宜家提倡的自己动手经营模式中的一件重要工具—的敬意，宜家在公司总部外竖起一个高达16英尺的扳手。
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如需完整的案例研究，请参阅哈佛大学商学院案例504—094之《宜家进军美国》（IKEA Invades America）。
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捷蓝航空
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2000年年初，捷蓝航空的飞机首次从美国肯尼迪国际机场起飞。按照当时公司首席执行官戴维·尼尔曼（David Neeleman）的说法，这次首飞的任务是“使人性关怀重新回归航空业”。要完成这个任务，就需要航空公司很有技巧地保持成本和服务之间的平衡。在航空业，提供良好的服务需要投入很大的成本。因此，在运营伊始，捷蓝航空就打破了行业传统，实施了一系列节约成本的严格措施：不提供免费餐；只设经济舱；只飞客流量较少的机场。但同时，公司又提供了一些额外服务来弥补这些措施的不足，包括：飞机上的每个座位都很宽敞，而且都是真皮椅子；每个座位上都安装有电视屏幕，乘客可以观看卫星电视；提供意大利脆饼、小甜饼和蓝色玉米片。如今，人们已经习惯了这些服务，但在2000年的廉价航空业，这些服务都是前所未闻的。
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一些人把捷蓝航空称为“西南航空和维珍航空的私生子”“天空中的塔吉特”[5]，还有人把它提供的一系列个性化服务称为“穷人的时尚”。网络杂志《沙龙》（Salon）的首席执行官戴维·塔伯特（David Talbot）曾经这样描述这家航空公司：捷蓝航空“充满斗志，很有独立精神。乘客可以用折扣价享受顶级旅行。我甚至很喜欢他们不分等级的舱位。所有人都坐在一种舱位里，就像在网络里一样平等。它是民主的，但这个‘民主’的首字母[6]是小写的，这一点很吸引人”。
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30年前，保罗·泰鲁写道：“当我们说某次飞机旅行很愉快时，我们所依据的标准往往是一些负面因素……比如，飞机没有失事、没有误点，在飞机上没有呕吐，飞机上的食物还能吃等，只要能做到这些，我们就谢天谢地了。”如今，他所说的这种现象在很大程度上依然存在。我们针对飞机旅行的态度依然是怀疑和冷淡。所以，我认为，像捷蓝这样的航空公司值得赞扬，他们是真正在努力为乘客提供一种比“可以忍受”更好的服务，甚至是能让顾客在旅途中感到一些“快乐”的服务……
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In-N-Out汉堡包
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正如我在“逆向战略品牌”这一章提到的，顾客对In-N-Out汉堡包有着极度的狂热，这一点绝对没有言过其实。在Facebook上，这家汉堡包店有超过20万的粉丝，他们在网站上分享各自对这家汉堡包店的痴迷。一位普通的In-N-Out粉丝说：“以前，我经常开两个小时车去吃In-NOut汉堡包，而且每隔两周就要去一次。”网站上还有人发起一个讨论帖，问：“你开多远才能吃到In-N-Out汉堡包？”很多人回答，为了吃上一个In-N-Out汉堡包，要开好几百英里。
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在一个竞争对手不断加速为顾客提供更多种类、更多选择的行业里，要想严格坚守一种简单不变的价值定位，企业就要恪守相当多的原则。一位记者曾经指出，如果麦当劳宣布在菜单里加入3种新的优质鸡肉汉堡包，就能超过In-N-Out成立60年来扩增的菜单总量。
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即使最苛刻的评论家也对In-N-Out赞不绝口。艾瑞克·施洛瑟（Eric Schlosser）是《快餐帝国》（Fast Food Nation）一书的作者，他在这本书中严厉批评了快餐行业。但是，他竟然公开赞扬In-N-Out：“我觉得它很了不起。虽然这里的食品算不上是健康食品，但这些食品至少是货真价实的，是真正的食品。”为什么他会如此赞扬In-N-Out呢？因为在In-N-Out里，生菜是人工剥出来的，土豆是现场削皮且是现场切的，奶昔是用真正的冰激凌调制出来的，面包是用“慢发”的发酵面团烘烤出来的。另外，In-N-Out在加州有自己的肉饼加工厂，每一块牛肉都经过严格的人工检查。当然，因为这里的食品不经加工，现场定做，而且使用新鲜食材，又有很大的需求量，所以顾客的平均等待时间一般要超过10分钟，这远远超出了行业标准。在新开的店里，顾客在高峰期甚至要排队等待两个小时才能吃到汉堡包。但他们明白，高质量是需要时间的。于是，等待就变成了顾客对In-N-Out汉堡包表示忠诚和信仰的另外一种仪式。
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补充一句：虽然这个品牌案例研究的署名人是我，但我所做的贡献并不多。主要工作是我的学生露西·卡明斯、索纳莉·桑帕和山姆·萨卡拉完成的。这几位In-N-Out迷决心把这个品牌故事写下来以飨读者。请参阅哈佛大学商学院案例503—096之《In-N-Out汉堡包》（In-N-Out Burger）。
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索尼AIBO
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虽然我在“超越行业的品牌”一章中提到，AIBO工程最终因为成本问题而搁置，但它始终是我喜欢使用的一个教学案例。我告诉学生们，企业之所以会愿意把某种产品推向市场，原因只有两个。第一，企业要利用这种产品赢利。这就是我所说的“为销售而营销”，此时，衡量产品是否成功的基本标准就是产品的销量。
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第二是我所说的“为了学习而营销”。在这种情况下，企业的营销思维与第一种原因下的思维完全不同。此时，企业的主要目标是积累营销经验，为以后产品的更新换代提供参考。这就意味着，至少在短时期内，企业不能用产品下一阶段的盈亏来衡量对产品的投资。我在撰写AIBO这个案例的时候，索尼在消费性技术类产品领域还没有竞争对手，公司还有精力进行长期规划，支持特殊团队的创新精神，为工程师提供足够的空间去实施他们的创意。哎，可惜，这样的日子已经远去了……
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但是，这个案例中的营销实验和消费者对产品的反应还是相当具有启示性的。在AIBO的研发过程中，最关键的时刻出现在管理层开始思考这一系列核心问题时：这个产品到底是什么？它可能成为什么？在进行了很多创意性的思考后，研发团队决定采用一种产品定位策略，即我在前文提到过的、最终演变为一种变形工具的策略：把一种工具性产品变为一种好玩的产品；把一系列产品缺点（“机器人没有听从命令”）转变成一系列产品优点（“这是一个宠物，它有自己的思想”）。我一直都忘不了自己与十几位AIBO主人的面谈。大多数主人对产品的缺陷表现出了令人吃惊的宽容，同时对这款产品的喜爱也令人非常惊讶。有位主人告诉我：“我当然知道它不是真狗，我又不傻。但我真的很容易忘记它只是一台机器。有一天，我竟然像对小狗说话一样跟它说起了话，‘来来来，可爱的小狗’。而且，不知道怎么回事，当它有回应的时候，我就会忍不住地感到很激动，我会想‘你看，它真的很爱我’。”
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对于我来说，这个案例就说明，企业经过深思熟虑后对产品的构想——尤其是对有瑕疵产品的跨越行业式的定位——能够使消费者的行为、态度和感情发生非常大，甚至是非常极端的改观。
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如需完整的案例研究，请参阅哈佛大学商学院案例502—010之《索尼AIBO：世界上第一款娱乐型机器人》（Sony AIBO: The World’s First Entertainment Robot）。
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成长裤
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1989年，金佰利公司推出了好奇牌提拉式一次性训练裤。公司宣称，产品的目标人群是“准备丢弃纸尿裤，开始学习怎样上厕所的400万个孩子”。但是，公司推出这款产品的真正目的，是延长学步儿童使用纸尿裤的时间，保证这些孩子长到2岁、3岁甚至4岁后都不会离开纸尿裤市场。
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成长裤其实就是一种很像内裤的纸尿裤：带有弹性的侧边，可以方便孩子自己提上或拉下；外层是布料，设计得很像大一点的孩子穿的内裤，不仅看起来像，穿起来也像。成长裤的广告语是“我已经长大了”，而且推销活动也刻意营造出一种与纸尿裤的心理差距（只有小宝宝才穿纸尿裤）。
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