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In-N-Out汉堡包
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正如我在“逆向战略品牌”这一章提到的，顾客对In-N-Out汉堡包有着极度的狂热，这一点绝对没有言过其实。在Facebook上，这家汉堡包店有超过20万的粉丝，他们在网站上分享各自对这家汉堡包店的痴迷。一位普通的In-N-Out粉丝说：“以前，我经常开两个小时车去吃In-NOut汉堡包，而且每隔两周就要去一次。”网站上还有人发起一个讨论帖，问：“你开多远才能吃到In-N-Out汉堡包？”很多人回答，为了吃上一个In-N-Out汉堡包，要开好几百英里。
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在一个竞争对手不断加速为顾客提供更多种类、更多选择的行业里，要想严格坚守一种简单不变的价值定位，企业就要恪守相当多的原则。一位记者曾经指出，如果麦当劳宣布在菜单里加入3种新的优质鸡肉汉堡包，就能超过In-N-Out成立60年来扩增的菜单总量。
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即使最苛刻的评论家也对In-N-Out赞不绝口。艾瑞克·施洛瑟（Eric Schlosser）是《快餐帝国》（Fast Food Nation）一书的作者，他在这本书中严厉批评了快餐行业。但是，他竟然公开赞扬In-N-Out：“我觉得它很了不起。虽然这里的食品算不上是健康食品，但这些食品至少是货真价实的，是真正的食品。”为什么他会如此赞扬In-N-Out呢？因为在In-N-Out里，生菜是人工剥出来的，土豆是现场削皮且是现场切的，奶昔是用真正的冰激凌调制出来的，面包是用“慢发”的发酵面团烘烤出来的。另外，In-N-Out在加州有自己的肉饼加工厂，每一块牛肉都经过严格的人工检查。当然，因为这里的食品不经加工，现场定做，而且使用新鲜食材，又有很大的需求量，所以顾客的平均等待时间一般要超过10分钟，这远远超出了行业标准。在新开的店里，顾客在高峰期甚至要排队等待两个小时才能吃到汉堡包。但他们明白，高质量是需要时间的。于是，等待就变成了顾客对In-N-Out汉堡包表示忠诚和信仰的另外一种仪式。
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补充一句：虽然这个品牌案例研究的署名人是我，但我所做的贡献并不多。主要工作是我的学生露西·卡明斯、索纳莉·桑帕和山姆·萨卡拉完成的。这几位In-N-Out迷决心把这个品牌故事写下来以飨读者。请参阅哈佛大学商学院案例503—096之《In-N-Out汉堡包》（In-N-Out Burger）。
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索尼AIBO
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虽然我在“超越行业的品牌”一章中提到，AIBO工程最终因为成本问题而搁置，但它始终是我喜欢使用的一个教学案例。我告诉学生们，企业之所以会愿意把某种产品推向市场，原因只有两个。第一，企业要利用这种产品赢利。这就是我所说的“为销售而营销”，此时，衡量产品是否成功的基本标准就是产品的销量。
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第二是我所说的“为了学习而营销”。在这种情况下，企业的营销思维与第一种原因下的思维完全不同。此时，企业的主要目标是积累营销经验，为以后产品的更新换代提供参考。这就意味着，至少在短时期内，企业不能用产品下一阶段的盈亏来衡量对产品的投资。我在撰写AIBO这个案例的时候，索尼在消费性技术类产品领域还没有竞争对手，公司还有精力进行长期规划，支持特殊团队的创新精神，为工程师提供足够的空间去实施他们的创意。哎，可惜，这样的日子已经远去了……
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但是，这个案例中的营销实验和消费者对产品的反应还是相当具有启示性的。在AIBO的研发过程中，最关键的时刻出现在管理层开始思考这一系列核心问题时：这个产品到底是什么？它可能成为什么？在进行了很多创意性的思考后，研发团队决定采用一种产品定位策略，即我在前文提到过的、最终演变为一种变形工具的策略：把一种工具性产品变为一种好玩的产品；把一系列产品缺点（“机器人没有听从命令”）转变成一系列产品优点（“这是一个宠物，它有自己的思想”）。我一直都忘不了自己与十几位AIBO主人的面谈。大多数主人对产品的缺陷表现出了令人吃惊的宽容，同时对这款产品的喜爱也令人非常惊讶。有位主人告诉我：“我当然知道它不是真狗，我又不傻。但我真的很容易忘记它只是一台机器。有一天，我竟然像对小狗说话一样跟它说起了话，‘来来来，可爱的小狗’。而且，不知道怎么回事，当它有回应的时候，我就会忍不住地感到很激动，我会想‘你看，它真的很爱我’。”
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对于我来说，这个案例就说明，企业经过深思熟虑后对产品的构想——尤其是对有瑕疵产品的跨越行业式的定位——能够使消费者的行为、态度和感情发生非常大，甚至是非常极端的改观。
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如需完整的案例研究，请参阅哈佛大学商学院案例502—010之《索尼AIBO：世界上第一款娱乐型机器人》（Sony AIBO: The World’s First Entertainment Robot）。
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成长裤
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1989年，金佰利公司推出了好奇牌提拉式一次性训练裤。公司宣称，产品的目标人群是“准备丢弃纸尿裤，开始学习怎样上厕所的400万个孩子”。但是，公司推出这款产品的真正目的，是延长学步儿童使用纸尿裤的时间，保证这些孩子长到2岁、3岁甚至4岁后都不会离开纸尿裤市场。
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成长裤其实就是一种很像内裤的纸尿裤：带有弹性的侧边，可以方便孩子自己提上或拉下；外层是布料，设计得很像大一点的孩子穿的内裤，不仅看起来像，穿起来也像。成长裤的广告语是“我已经长大了”，而且推销活动也刻意营造出一种与纸尿裤的心理差距（只有小宝宝才穿纸尿裤）。
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成长裤推出之后取得了巨大成功，主要表现在以下几个方面。第一，不仅成长裤的利润（以单件产品为基准）远远超过公司的传统纸尿裤（竞争压力迫使传统纸尿裤价格降低也是其中一个原因），孩子们消费纸尿裤的总体数量也大大增加。一位零售业分析师认为，在有些情况下，金佰利使纸尿裤的使用时间延长了3倍。
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第二，在接近10年的时间里，金佰利是成长裤这个产品子类内的唯一商家，因此获益颇多。在成长裤推出两年后的1991年，金佰利的成长裤年销售额已逼近5亿美元，这就引来了《品牌周刊》（Brandweek）的这条评论：“很少看到辛辛那提的宝洁公司（金佰利在纸尿裤行业的主要竞争对手）会手足无措，但在成长裤行业里，这种事情确实发生了。”事实上，直到2002年，宝洁才推出了一种可以与金佰利成长裤抗衡的产品（拉拉裤）。直到如今，在这个行业里，宝洁的市场份额仍然落后于金佰利。
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太阳马戏团
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节目《骄阳喝彩》（Le Cirque Reinvente）使太阳马戏团成为娱乐界镁光灯的焦点。这个节目的名字起得很恰当，是一种刻意的重新定义，从而表达了希望重新创造、重新改造、重新概念化马戏团的本意。在太阳马戏团，满是花生壳的地板没有了，浑浊的空气不见了，动物们在3个圆圈里跳来跳去的情景也不见了。事实上，所有低俗的表演都消失了。《华盛顿邮报》（Washington Post）的一位评论员这样评论太阳马戏团：“如果说巴纳姆贝利马戏团是马戏团界的凯马特零售公司，那太阳马戏团就是名牌精品。”
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当然，太阳马戏团不可能在一夜之间成为“名牌精品”。太阳马戏团的作曲家之一勒内·杜普瑞（Rene Dupere）说：“人们可能会以为，我们想改造马戏团，并且改造成功了。事实并不是这样的。我们就是一帮想要有所作为的疯子，一步步构思出现代马戏团。”
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太阳马戏团的创始人盖·拉里贝特（Guy Laliberte）从众多艺术形式中撷取灵感，来构思“马戏团”这个概念。事实上，太阳马戏团早期的表演巧妙地融合了舞蹈、戏剧、音乐和体操等各种艺术形式，给观众留下了非常深刻的印象。《芝加哥太阳时报》（Chicago Sun-Times）评论说，这些表演“就像费里尼的电影一样充满天马行空般的想象，演员服装则与著名时装设计师克里斯汀·拉克鲁瓦（Christian Lacroix）的时装秀一样怪诞而色彩斑斓”。它早期最受瞩目的一场表演是在1987年的洛杉矶艺术节上演的一场杂技秀。这场表演的设计就是为了传达这种理念：马戏团表演也可以“具有较高的艺术价值，能够引起人们严肃的思考”。
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如今，太阳马戏团在五大洲不断巡回演出，每年的收入超过5亿美元。从1987年开始，它为全世界的人们表演了20多场杂技秀，国际知名度持续上升。
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斯沃琪
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说实话，商界的天才并不多。但在我心里，缔造斯沃琪腕表的梦想家尼古拉斯·海耶克算得上是一位。因为斯沃琪腕表已经面世几十年了，人们很容易忘记它刚面世时的形象有多激进。在斯沃琪腕表出现之前，瑞士腕表是一种很严肃的贵重产品，通常只在高档珠宝店里销售，有的家庭甚至把它们当作传家之宝。相比之下，斯沃琪被定义为一种纯粹的时尚配件，代表着轻浮、随性、冲动和时尚。而把这种腕表构想推向市场的人正是海耶克。
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在推出斯沃琪之前，为了测试消费者对这款打破行业惯例的产品的反应，公司在美国的商店里试着销售几种最早的斯沃琪手表，但销售结果并不理想。海耶克对这个结果未加理睬，决定按计划推出斯沃琪手表。其实，在此之前，海耶克就听到过很多否定的声音，这些人嘲笑这款产品缺乏外部验证程序，但他们并没有影响到海耶克。正如海耶克自己说的：“在瑞士或美国这样的国家，如果你能够像童年和青年时期一样充满幻想和想象力，就能生产出占有大量市场份额的产品……人们可能会笑话我——一个瑞士巨头公司的首席执行官居然在谈论幻想。但是，在欧洲，有太多大型机构——比如企业、政府部门和协会组织——都像监狱一样僵化。它们就像冰冷的钢铁水泥，遵守着严格的规则。我们嘲笑新的创意，甚至未加思考就拒绝它们，直接把它们扼杀在摇篮里。”
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话虽如此，其实在实现海耶克所说的“幻想”时，需要遵守大量的经营规则。在这里，公司其实不需要创新，而只是大量借鉴时尚界的传统，给消费者一些心理暗示，从而强化斯沃琪品牌超越行业的产品定位。例如，斯沃琪对产品线的管理是与行业内其他公司的管理完全不同的：公司会随着季节的变化推出新的斯沃琪款式；每年会推出两个系列，而且两个系列都与上一年的完全不同；没有重复款式，都是限量版，也就是说，产品在过时之前就会被新产品替代。另外，产品的款式也很多：在任何时候，消费者都能在至少包括70种款式的一个系列中挑选。如此众多的款式更是强化了斯沃琪的这种品牌理念：一种可随着人们的服饰、心情或品位的变化而调整的配饰。虽然，这种产品策略在当时的手表行业里是前所未闻的，但在当时的时尚界却很普遍。时尚行业的经营者们一直都在努力迎合消费者不断变化的品位。
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