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苹果iPhone产生了10倍于福特T型车的能量，这就是互联网时代的爆品模式。它是基于用户的杀手级应用，不再是在公司价值链上进行大刀阔斧的创新，而是从用户价值链上进行创新，通过用户的强口碑产生10倍级的爆炸级效应，一年一款产品就能产生10亿美元、100亿美元，甚至是1000亿美元的收入。
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这是苹果式爆品模式，能复制吗？
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硬件免费
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2011年，北京望京的银谷大厦。
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雷军又一次问一个制造业大牛，如果做一款最高性能的双核手机，2000元以下的定价能不能行？
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此前郭台铭说不可能，雷军又找了十几家给苹果做代工的台湾大厂，都摇摇头说不可能。当时大多数品牌智能手机的价格为4000～6000元，一款定价为2000元以下的智能手机，渠道如何赚钱，广告费用如何算，简直是天方夜谭。
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但自2010年4月8日雷军创立小米开始，他就跟所有创始人谈一个目标：做一款互联网手机。什么叫互联网手机？就是用“硬件免费”的思路，把硬件当软件做，把硬件当软件卖。对互联网产品而言，把软件免费，靠服务和增值赚钱，这基本上是第一公理。但对硬件而言，用免费思路去做，靠谱吗？要知道，此前谷歌做手机都没有成功。
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雷军在内部有句口号：永远相信美好的事情即将发生。雷军和几个创始人相信这个铁人三项的新模式：硬件+软件+互联网服务，将会革命传统硬件产业。
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2011年8月16日小米发布了第一代手机，国内首款双核1.5GHz手机，售价1999元。这给市场投下了一枚重磅炸弹。
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当时，雷军和小米遇到了巨浪般的吐槽和骂声，最狠的质疑是“山寨化”。有网友吐槽：“小米手机让我想起了神舟电脑，雷军让我想起了吴海军。”
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2012年，小米手机销量达719万台，实现营收126.5亿元。2013年，小米手机销量达1870万台，含税销售额达316亿元。2014年，小米手机销量达6112万台，含税销售额为743亿元。2014年年底，小米公司完成了11亿美元的融资，估值达450亿美元。
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小米模式的成功有三个重要的关键因素：硬件不赚钱，靠软件和互联网服务赚钱；砍掉传统的线下渠道，靠电商直销渠道；以社交媒体为核心的“口碑为王”。
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请注意：在小米模式成功的很多元素中，最大的“质变”是商业模式——“硬件免费”。这个“免费”是打引号的，就是不靠产品赚钱，而是靠用户的增值赚钱。
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但是，硬件不同于软件，它需要服务、维修、线下等硬成本的支撑，真是免费了，或者不赚钱了，长久持续性的动力何在？雷军“硬件免费”的强大底气，就在于“吃软饭”，就是“羊毛出在猪身上”。
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“硬件免费”的本质是建立跟用户的强连接，要么通过软件，要么通过粉丝，要么通过硬件生态。手机、电视已经是“硬件免费”大潮的主力军，它们的底气就在于可以通过软件、内容收费，即“吃软饭”。但是，怎么能驱动用户的强连接呢？就靠一个关键点：口碑。雷军在内部经常讲“口碑为王”，就是这个道理。
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有一次，跟小米联合创始人黎万强聊起“口碑”，他说：“做好口碑，不仅是公司老板的信条，更是小米商业模式的信条。”
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这是在中国引爆市场的爆品模式，能复制吗？
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爆品是什么
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这是三个故事的背后，也是本书的一个关键拷问：爆品是什么？
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我们从不同维度思考一个问题：一款产品能产生什么样颠覆性的能量？为什么那些传统工业时代的爆品，在互联网时代步履蹒跚？传统工业时代的爆品和互联网时代的爆品，有什么本质的区别？
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一百年前的福特T型车，一百年后的苹果iPhone和中国的小米手机，都是超级单品引发的大变化，也是两个时代两种超级产品模式。
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你会发现，传统工业时代的超级产品，所有创新是“以公司为中心”，成功要素是技术创新、工厂以及渠道，用户不是不重要，而是在整个价值链里处于非核心位置。
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互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。
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我推崇的一位管理大师普拉哈拉德（C. K. Prahalad）在《消费者王朝：与顾客共创价值》（The Future of Competition：Co-Creating Unique Value with Customers）中向那些根深蒂固的传统工业时代的偏见发起猛烈进攻。“以公司为中心”型的创新方式已经消亡。相反，消费者正凭借独一无二的个人经历在创造价值的过程中发挥着越来越大的作用。这种“偏见”的结果是，管理者更关注价值链——产品与服务通过企业控制的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品等。
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