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格力模式的价值，在2004年国美和格力发生冲突的时候，给了格力炒国美鱿鱼的底气。2004年，格力电器不满国美当时提出的卖场返点政策，一怒之下，全线退出国美渠道。
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但是在当时，国美、苏宁已经是家电产品最主要的销售渠道。一般品牌赌气的结果就是死，但是格力没有，因为格力已经花费巨资和心血打造了一个完全自主经营的遍布全国的专卖店体系，规模有1000多家。直到现在，你仍旧可以在北京三环以内看到格力的专卖店。这些店的作用，除了销售，更重要的是服务。
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但是，面对互联网，董明珠也同样采取了霸道式转型战略。这两年，董小姐瞄上了互联网，跟雷军打了一个10亿元的赌局，还自己动手做了一款手机，声称自己的手机分分钟灭掉小米。
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如果还用传统工业时代应对线下“光明森林”的两板斧应对互联网的“黑暗森林”，霸道的董明珠很难继续霸道。
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不霸道：擅长技术驱动，不擅长用户体验。董明珠也在做手机。她把自己的照片放到手机开机页面上，号称要做一台三年都不用换的手机。但是，当大家看到格力手机的配置和价格时，吐槽无数。
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不霸道：擅长渠道为王，不擅长流量运营。应该说过去的成功，给了董小姐很大的自信。所以在格力转型的方式与节奏上，董小姐都有着极强的把控力。外界普遍认为，正是由于格力自己的线下渠道太强大，格力介入电商渠道太晚了，直到2014年10月格力网上商城才出现，同时格力旗舰店进驻天猫。但是董明珠解释说，这是因为自己的服务体系跟不上，所以不想贸然上线。
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董明珠也做了自己的格力商城。我去体验过一次，基本上是格力产品简单粗暴的展示台，页面设计不美观，用户体验也很一般。关键是，看不出这个网站如何运营流量，也看不到对用户痛点的挖掘。
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董明珠为什么这么霸道，包括直接骂同行、骂对手，这在本质上和格力的发展模式有关。
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格力这些年的发展路径显示，这是一家把“独立性”发挥到极致的公司。格力的技术在同行中遥遥领先，在渠道方面也有独立而完整的一套体系。在市场份额方面，也暂时没有人能够动摇格力老大的位置。作为工业企业，当一家公司在渠道和技术上都拥有很高独立性的时候，这家公司很容易形成一个产业链的闭环，也就是一个相对封闭的王国。这个时候，公司的创始人很容易形成一种错觉：我就是行业规则。
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据说在格力有个不成文的规定，走的人就不要回来。有媒体报道推测，格力本质上也是一种“家文化”，董明珠自认为对员工很好，事实上，也确实不错。所以她不能接受的是，企业这么好，你为什么还要走？
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其实，董小姐的霸道转型思路也是大多数传统企业的做法。我认为很危险，跟和雷军的10亿元赌局一样，我认为这也是董明珠价值10亿元的霸道转型一课，值得很多传统企业引以为鉴。
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格力是一家出色的企业，但是它总是让我隐隐想到另一家曾经同样辉煌的手机巨头——诺基亚。诺基亚辉煌的时候，后面几名追赶者的收入总和也不及诺基亚一家。诺基亚是工业文明的集大成者，品质卓越，设计精良。甚至有人开玩笑说，诺基亚的手机可以用来砸核桃。但是，面对智能手机的浪潮，诺基亚手机死在封闭和惯性上。更本质地说，诺基亚手机是死在“流量黑暗森林”里。
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“霸道”这种工业时代的基因，是传统企业互联网转型中最大的敌人。这些霸道总裁要如何适应互联网的“流量黑暗森林”？
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爆品研发“金三角法则”：关于流量
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◎ 流量不是战术，不是渠道，也不是一种工具；而是互联网商业模式的第一竞争力，是公司的第一生死线。
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◎ 不是“流量光明森林”——传统企业的流量模式，只要门店面积够大、招牌够亮、广告砸得够多，总会有源源不断的流量；而是“流量黑暗森林”——互联网公司的流量模式，低流量的公司会被高流量的公司干掉。
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◎ 不是品牌为王，不是门店为王，也不是渠道为王；而是流量为王。
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◎ 最可怕的不是看得见的竞争对手；而是看不见的对手，即常说的“跨界打劫”。
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◎ 不是技术驱动决定一切；而是用户体验驱动一切。
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◎“霸道”这种传统工业时代的基因，是传统企业互联网转型中最大的敌人。
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案例：霸道的董明珠为何在互联网上不霸道？原因是不尊重“流量黑暗森林”法则！
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爆品战略：39个超级爆品案例的故事、逻辑与方法 价值锚
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