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“我对市场有一个清晰判断：2014年下半年，中国互联网将迎来一次重大转折。未来只有两条路可选：一是深化进入到垂直细分领域，如O2O、P2P等生活服务；二是全面进军海外，2006～2014年，中国8亿用户已被充分开发，互联网产品过度满足中国市场需求。相反，海外是个巨大的风口，俄罗斯、巴西、印度、东南亚等新兴市场比中国互联网落后2～5年，拥有20亿～25亿智能手机用户，是中国市场规模的三倍以上，但整个市场供给量不到中国的1%。”
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看到这个风口后，李涛兴奋不已。他很快提出了辞职，甚至放弃了360公司高管享有的700多万美元股票。
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针对海外市场，李涛找到它们的一级痛点：软件要够小。因为，海外用户大部分都是用的低端千元智能机，所有手机桌面安装包动辄几十MB，而APUS只有1MB；为力求产品简单，摒弃所有手机桌面采用的双层结构，选择做单层桌面。
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结果很惊人，APUS上线一周获取100万用户，一个月达1000万用户，三个月达4000万用户，半年达1亿用户，1年时间获得2亿用户。
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第二个工具是高频消费。找到用户高频消费的需求点，占领用户的入口。这种“高频打低频”，也是互联网上常见的游戏规则。
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举一个例子，饿了么是如何挑战美团的。美团是国内的团购之王，历经百团大战、千团大战，终于杀出重围，成为团购之王。但没想到遇到一个跨界对手：专做外卖的饿了么。
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在过去，没有人会看上外卖这个市场。外卖更多是小饭店、夫妻店爱做的生意，为什么？客单价太低，一份才十几块钱。
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但是，饿了么看中了这个市场的巨大价值，因为它太高频了。“饿了么”由上海交通大学的4名学生在2008年创立，一直主攻高校外卖市场。高校学生对外卖最痛点，因为高校食堂满足不了需求。虽然食堂价格低廉，但是口味单一，限定营业时间，也不提供送餐服务。而高校周边集中了大量的小餐馆，它们也需要更低成本的信息发布平台和送餐平台。
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外卖这个痛点太高频了，团购虽然客单价高，但是相对比较低频。美团创始人王兴很快就发起了外卖反击战。王兴算了一笔账：“中国有13亿人，每天3顿饭就有40亿顿饭，他要么在家吃，要么送上门来。即使10%的比例就有4亿次。”
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换句话说，如果外卖做大了，顺便做个团购，很容易实现高频打低频。
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第三个工具是标准化。用标准化的角度来看，所有产品和服务都应当分为三类：标准品，如手机、化妆品等；半标品，如衣服、鞋子等；非标品，如装修等个性化产品。
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标准化，是针对非标品而言的，因为很多传统的线下产品，都是非标品。要把这种非标品做成标准化很难，但很关键。
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爆品是反对个性化的。比如，爱空间是一家互联网家装公司，家装过去都是非标品，很难通过互联网放大。但爱空间找到了一个标准化的方式：699元/平方米，一键装修。
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爆品战略：39个超级爆品案例的故事、逻辑与方法 [:1703839974]
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法则二：找一级痛点
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找到风口后，就能打造爆品吗？
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不一定。事实上，找到风口的公司，死亡率也非常高。比如，O2O是一个风口，但是O2O公司的死亡率超级高。最关键的原因是黏性。换句话说，没有留存率，用户没有留下来，大量的用户被互联网“黑暗森林”吞噬。所以，找痛点的最关键行动法则就是找“一级痛点”。
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什么叫一级痛点？
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用户的痛点，就像一个金字塔，有一级、二级、三级、四级、五级、六级、七级。一级痛点就是用户最痛的那个需求点，也是用户产生购买行为的最重要一点。
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看看爆品余额宝的故事。2013年6月份上线，5个月后，余额宝让名不见经传的天弘基金从年年亏损转为资产规模国内前十；一年后，余额宝用户数破亿；两年后，余额宝的资金规模突破7000亿元，成为全球第二大货币基金。
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但是，一开始，这是一个被严重忽视的痛点。
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2013年6月底，余额宝上线15天后，在上海陆家嘴金融论坛上，清华大学五道口金融学院的常务副院长廖理谈到这款产品时说：“我让我的学生体验了下，他买了1000块钱，结果第二天变成了1000块零1毛8分钱。”台下一阵哄笑，透着些看不上。
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余额宝的爆炸性增长，就是因为找到了一个一级痛点：为“草根人群”量身定制的理财痛点。这个“量身定制”有两个关键因素。
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第一，让“草根人群”也能享受高回报的理财服务。余额宝的成功，是因为服务了传统体系中得不到很好服务的普通人，传统金融并非不愿服务这些客户，但成本不划算。余额宝不仅服务“草根人群”，而且提供较高的回报，早期余额宝的年回报率能到5%。