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当然，柳井正这种毒辣风格带给消费者很大的好处。大家知道日本服装的品质监控是很厉害的，优衣库的品控则是变态级的。我看到一个数字，很惊讶。优衣库的服装很多是在中国生产的，业界的平均次品率一般是2%～3%，优衣库则要求工厂把次品率降到0.3%。而且，优衣库评定次品的规则非常严格。什么是次品？比如在T恤的表面，就算只有一根0.5毫米的线头，也算次品。
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让我倒吸一口冷气。
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柳井正颠覆了一个传统定律，一般做企业的都会遵循这个定律，我称之为“中间必死定律”：要么做最高的，要么做最低的，中间不高不低的那部分最容易被干死。
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一般看来，服装服饰分为两种：一种是超一流品牌，价格非常贵；另外一种就是没有什么品牌，很便宜，质量也不好，两极分化很严重。
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柳井正说，我就想做中间部分，不仅价格要便宜，而且质量和品质都要非常好。现在很多竞争对手也强调，不仅要拥有非常好的质量，价格也要非常低廉。但是真正做到这一点的只有优衣库。
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一直以来，优衣库的商业模式并不是什么秘密，说白了就是优质低价，也就是快时尚。
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我不这么认为。我认为，柳井正最牛、最凶猛、最毒辣的一招在于，他一手抓低价，一手抓逼格。换句话说，优衣库竟然把低价格做成了高逼格。
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这也是痛点法则最有杀伤力、最有技术难度的打法。
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中国做企业的都要学习优衣库，因为中国制造擅长打低价格，但不擅长做逼格。优衣库早期给人的印象是“便宜没好货”，但是，柳井正用毒辣的行动矫正了这一切。
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这也给我们蹚了一条新路径，那就是低价格也一样可以做高逼格。换句话说，做优质低价的太多了，只有做到有逼格又低价才够牛。我认为，这才是优衣库最革命性的意义。
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其实，优衣库一开始进入中国是比较失败的，虽然是打优质低价，但中国消费者最能认知的是低价格，就把优衣库跟班尼路、真维斯这种品牌归为一类，被划入了低端阵营。优衣库2002年进入中国，在2006年之前，被班尼路、佐丹奴打得很惨。
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优衣库的应对办法就是提升逼格，把目标用户群定位于中产人群。举一个优衣库提升逼格的小例子。优衣库在香港的专卖店，招牌上的文字都是日文。当然，这一招是中国人想的，日本人很不理解。中国人就解释，日文会让他们觉得你的逼格高，这一点很重要。
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这个价值就是逼格。这一招，很多化妆品都在学。比如，韩后等国产化妆品，为了提升自己的逼格，故意把包装文字印成韩文。
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这些都是旁门左道。柳井正从当年的乡镇企业小老板，一路打怪晋级为首富，他有自己打造逼格武器的三板斧。
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第一板斧：做减法，大幅缩减SKU，靠爆品模式取胜。
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柳井正有过一个内部宣言：利用最强的产品，因为最强产品将驱动一切。
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什么是最强的产品？就是向顾客展示“购买理由”。
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日本优衣库研究专家月泉博曾经公布过一个优衣库的数据：500种。这是优衣库每一季度投放的新商品数，即便在优衣库的旗舰店，5000平方米的面积，也是500种。500种怎么了？
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这是一个非常少的数字，跟其他快时尚品牌ZARA、H&M相比，优衣库的商品数不到它们的十分之一。
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这种方式可以称之为“少品种大库存”。卖得好，就是一本万利；卖得不好，库存就会堆积如山。但柳井正说过：要让每一款产品大卖，统统卖光，不产生任何机会损失，也不产生任何库存损失。
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这种模式，就是我常说的爆品模式。因为产品少，所以每一种产品都是至关重要的。要想用十分之一的产品数量打败对手，就必须在每一种产品中注入十倍的能量，提升精度和品质。
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优衣库还有一个秘密：优衣库只做基本款。基本款的库存不叫库存；反而时尚产品做得越多，越容易产生库存。
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第二板斧：拼设计。
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优衣库这个公司真是屡败屡战的典范。优衣库早期的海外发展都是惨败，为什么？就是没有逼格。早期优衣库在美国都是开在郊外的购物中心，开了几家店都不成功，只能灰溜溜地退出市场。
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靠什么扭转呢？就是靠一个很高大上的设计——全球旗舰店。这种全球旗舰店首先开在繁华的黄金位置，其次是店面面积很大，至少是标准店的两倍以上。
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