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命悬一线，是当时业界对小米的主流看法，也是小米几大创始人头上悬的一把看不见的剑。特别在2011年8~10月份，可能是雷军人生最煎熬的时刻。他说，“小米是我不能输的一件事，”他也会给自己施加压力，“输了这辈子就踏实了”。自从2011年8月16日雷军发布第一代小米手机后，雷军和小米遇到了巨浪般的吐槽和骂声。第一个10万台“米格机”的成败也决定着一个公司的生死，最狠的质疑是“山寨化”。雷军的解释动作就是摔手机，在所有的公众场合表演。从1.6米高度落下，砸在地上，电池飞出……众人惊呼之后，手机仍然正常开机，没有任何问题。
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小米手机1最后卖出了719万台。
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转折点是2013年4月9日“米粉节”，雷军首次宣布小米营收：2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元，纳税19亿元。真金白银的数字引发了广泛的震撼，也有投资人说，这三年，唯一看错的公司就是小米。
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2013年年底，小米刷新了记录：小米公司2013年共销售手机1870万台，含税销售额达316亿元。2014年，小米收入达到743亿元。
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这些数字只是把雷军2011年关于小米模式的所有想象都落在了实地，雷军做小米有三把刀，在2011年基本成形。
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产品上动刀——爆品战略。爆品战略说得简单点，就是单品绝杀，靠一款产品打穿市场，甚至成为第一。其实传统企业也有做爆品成功的，但比较少，如加多宝就靠一个红罐凉茶做到几百亿。
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互联网公司则是必须拼爆品，如腾讯就擅长做爆品。但是，小米式爆品有什么特殊的？
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我觉得还是跟创始人性格有关。我用一个词“All In”来描述。“All In”是德州扑克中的一个用语，就是全下，就是孤注一掷。
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我曾经跟梁宁聊过这个话题，她拿过雷军的投资后来卖身腾讯。她说，你知道腾讯的爆品是怎么打造出来的吗？是靠花钱如流水，她说到腾讯才知道什么叫花钱如流水。有一次，她让设计公司修一张图，修改一个很小的细节，她签字签到20次手已经软了，但在腾讯最后修了200次。
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她把这个故事讲给雷军，雷军说：“我们差不多也是这么花钱如流水。”雷军最大的一次浪费，是把第一代总共40万台的红米手机扔掉了。当时手机已经下了订单，但是没有达到标准，因此全部扔掉了。小米会准备几套方案，最终上市的只有一套。“这当然会带来巨额的浪费，但这个浪费是必要的。”
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周鸿祎也是个产品创新高手，但是，第一次做特供机却是失败。他总结最大的败因：不够“All In”。周鸿祎甚至说找雷军聊过此事。雷军说：“你要是想做手机，就先想想你能不能全力以赴，能不能来领军。你要是能亲自带队，咱们可能还有得一打。你总不能弄个部门、弄个总监就觉得能跟我打吧。你公司虽然人多，但你在手机上能放多少人？100人？500人？我有几千人在做这件事情。”
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雷军做爆品的一个最大杀招就是：性能高一倍，价格砍一半。这种价值链的动刀是真刀实枪的。为了砍价格，雷军砍掉了一切渠道环节，直接面对用户。这部分，可以砍掉30%的成本。为了砍价格，雷军甚至砍掉了营销成本，通过互联网的方式卖手机，不靠线下渠道。这部分，又砍掉了10%。
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那小米靠什么赚钱？“羊毛出在猪身上。”“羊毛出在猪身上”一度刷爆朋友圈，但我没有看到哪个传统企业做到了，因为这一模式的本质是爆品战略。
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小米的“猪”到底在哪？答案是：增值和服务、卖软件、粉丝经济。
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小米最近两年最大的动作就是生态链投资，用小米模式复制100家生态链企业，背后的关键就是复制小米式爆品模式。
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价值链动刀——5%。小米为什么如此颠覆？就是因为小米是真刀实枪地在价值链上动刀。
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什么叫价值链？就是用户能够以某个价格拿到手，并感知到的价值。我总结过一个公式：产品=制造+感知。
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什么叫在价值链上动刀？就是要在价值链上做创新，把过去一些很低效率的高成本砍下来。小米的价值链逻辑就是小米的内部红线：5%的运营成本，就是总运营成本占总销售的比例不能超过5%。所以，雷军才会说小米可以做到接近成本定价。
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举个例子。顺为投资的爱空间，虽然还不算小米生态链企业，但是也是采取小米的模式打爆传统家装行业。它背后的秘密武器也是把运营成本降到5%，接近成本定价。
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雷军第一次见到爱空间创始人陈炜，拷问其产品时，除了拷问价格，就是拷问了一句话：“工期最短能做到几天？”陈炜想了半天，最后狠心说20天。雷军说，OK，多一天自罚1万元。
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爱空间的家装产品就打两个点：699元/平方米，从毛坯到精装只要20天。有行业人士看了爱空间的产品，还是倒吸了一口凉气。这样的生意，只有做到年收入10亿元才能达到盈亏平衡点。
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价值链动刀这么狠，利润空间这么低，如何赚钱呢？答案是靠标准化，靠高的供应链效率，靠高的运营效率。总结下来，就是靠爆品。
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流量上动刀——粉丝+品牌电商。传统企业很难在价值链上动刀，很难做到爆品战略，为什么？因为一个非常残酷而又现实的问题：流量。在互联网上更残酷，面对的是“流量黑暗森林”。
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