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MIUI负责人洪锋认为:“尖叫很重要,但是一年让你尖叫一两次就够了,长久以来让你会心微笑更主要。说得俗一些,因为MIUI产品是和手机联系在一起的,没有自己独特的生存压力。我经常跟产品经理打个比喻:你做的是一个大奶产品,你的心态应该更多平和一些,要让用户用得舒服。你的心态就是博妃子一笑的心态,而不是去炫耀。”
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有人说,MIUI已经变成了移动互联网的另一个入口。
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为了让工程师拥有产品经理思维,小米采取了反常规的办法。和许多公司禁止开发人员上网聊天不同,小米公司从一开始就鼓励,甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道与用户直接取得联系。当一项新开发的功能发布后,让工程师直面每一段代码成果在用户面前的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。
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小米联合创始人洪锋说:“这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁,他感受到了用户不仅仅是一个数字、一张张脸,而是一个实实在在的人物。甚至有女用户、女粉丝非常热情地拉他们过去签名、合影。这样,这些宅男工程师才会觉得他写程序不是为了小米公司,而是为了他的粉丝,这种价值实现是很重要的。”
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雷军有一句话才是小米背后的秘密。他说:“小米销售的是参与感。”
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这种参与感首先来自雷军自身的经历,他曾经作为发烧级用户给诺基亚提过很多建议,而且直接提给当时诺基亚负责研发的全球副总裁。对方说他提的建议很有道理,但最后还是改不了。这让雷军很愤怒:“我跟他提了很多条意见,他都说有道理,他们最后改了吗?改不了。当你喜欢一个什么东西的时候你其实没有经济目的了,你就是觉得这个东西不好,如果能改一下会更好。
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“所以,小米的出发点很简单,我们有一个极其清晰的定位,就是聚集这么多人的智慧做大家能够参与的一款手机。你天天用手机你有一堆的想法,你有一堆的抱怨,能改呢?除了小米之外能改吗?你抱怨三星有人听吗?你注意啊,我们在网上发动过百万人参与,当你真的参与完了以后,你提的这个建议被我们采纳了,这个功能我设计的,你看我多牛,你会跟朋友说你说改用小米吧,这种荣誉感是他们推销小米很重要的动力。”
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换句话说,有上百万的粉丝免费给你做产品经理、做用户体验评测员,这是一股多么强悍的力量。就如互联网革命最牛的思考者克莱·舍基(Clay Shirky)在《认知盈余:自由时间的力量》(Cognitive Surplus:Creativity and Generosity in a Connected Age)一书中所说,所谓“领先用户创新”,并不是由产品的设计者,而是由该产品最活跃的使用者来推动的。
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最尖叫武器:跑分
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2010年,雷军开始准备做手机,他经常会找手机供应链的资深人士聊天。雷军通常会问两个问题。
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第一,我做一个顶级的手机,价格卖到2000元以下行不行?
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要知道,当时市场的智能手机基本上都在3000元以上,顶配的手机要在4000元以上。因此,所有人的回答都是不可能。
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第二,如何提升手机的性能?
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要知道,雷军有很强的品牌效应,很容易就找到那些能够代表高性能的代工企业——给苹果做代工的公司。但是,十几家公司全都拒绝了。
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雷军当时为什么要做手机,就是发现了手机是一个大风口。每年中国就有4亿部的换机需求量,而且当时的很多智能手机都是伪智能机。雷军也发现了用户的一级痛点:性价比。
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一开始,雷军就说要做互联网手机。但什么是互联网手机,谁也不知道。雷军找了一个很直接的单点切入口:把手机当电脑做。诺基亚是怎么输掉智能手机战争的?苹果iPhone跟传统的手机本质上最大的差别是,iPhone实际上是电脑。“我们做了30年的PC,PC最后胜出的招数只有两条:高性能、高性价比。”
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小米手机1为了打造爆品,下的最大功夫就是高配低价、国内首家双核1.5GB手机、4英寸屏幕、待机时间450小时、800万像素镜头。当时这类智能手机的价位基本都是三四千元左右,多低的定价会更能制造用户尖叫成为关键。据说在发布会前一周还在讨论定价,最后确定的是1999元。这个价格后来也成为很多智能手机的参考线。
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性价比的核心不只是价格,还要看性能,甚至想到用跑分的方法来强调自己的性价比。我经常开玩笑说,这是小米价值1000万美元的一张图表,也是让用户一目了然的价值锚。
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当然,为了实现这个“尖叫”,雷军预估的困难是200%,实际上的困难是1000%。2010年,小米团队面临的最大难关是在供应链的信任和支持上,找不到好的元器件供应商。当时正赶上智能手机的换机潮,好的元件是稀缺品,求着供货商才能拿到一点。尽管雷军在互联网界颇有名气,负责小米硬件的周光平曾经是摩托罗拉的高管,人脉颇广,但对于做硬件的人来说,大家都觉得小米的硬件不够强。2010年12月底,小米跟芯片商高通的谈判才初战告捷。高通选小米的一个重要原因,也是想赌一下互联网手机这种新的模式。为了拿到夏普液晶屏的供给,小米花了很多时间沟通。日本东北地区地震之后,小米是第一个去拜访供应商的中国公司,小米去了三个创始人,雷军带队,总裁林斌加上负责工业设计和供应链的刘德全都去了。最终打动夏普的是小米那种无论如何都想把手机做好的信念和魄力。
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过了供应链这一关,第二道坎是生产关和品质关。小米手机的加工线是给苹果组装iPad的英华达。生产供应链都要有爬坡的过程,工人需要熟悉新流程。如何能从一开始就保证小米手机的良品率成了小米最关心的问题。10万台卖出去,品质不出大问题,就可以生产100万台了。到现在,英华达南京工厂将近80%的业务都是小米的。郭台铭曾经说过,他最大的遗憾就是错失了小米。
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小米手机2是第二款爆品,也是打的性价比路线。发烧级四核高性能,是真正在四核时代里把内存标配、主流机器拉到2GB内存的手机,价格还是1999元。那个时候主流机器的内存都是1GB内存。
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小米盒子是小米第三款爆品。在同类产品售价高达800元左右时(Apple TV的价格),小米盒子的售价只有299元。
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从此之后,小米把性价比这个杀招当作了一个方法论,持续放大。红米手机和红米Note系列是小米布局千元机市场的爆品,红米手机1销售超过3200万台,红米手机2超过1500万台,红米Note系列超过2500万台。
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