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王健林还是个很霸道的产品经理。万达所有的创新都是他一手推动的，他也是个好的产品经理。做商业地产，万达磨了5年才找到城市综合体这种中国特色的模式，在这个过程中经历了很多考验和坎坷。王健林亲自带队到美国学习，而且他本人也成了商业地产的专家。据说，万达的几乎每一张图纸他都看过，每个周六他都会到万达设计院看一整天的图纸，提出很多意见。
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像很多大佬一样，王健林下一个转型的方向是互联网。他在内部要求：副总裁以上必须拥抱互联网思维。
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转型曾是万达的核心竞争力，但现在却成了一个大坑。万达商业地产的成功，是因为强控制、强执行的管理模式和文化；而今互联网、文化产业是万达转型的方向，这些创意类行业，强控制只能适得其反。
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万达的互联网转型产品基本上没有什么声响，万达电商高管已经如走马灯般更换了好几批。
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一个最根本的原因，就是在找痛点上不锋利。这种不锋利，首先缘于创始人的不锋利。
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不极致
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什么叫极致？
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极致，就是在一个单点上往死了做，形成一个对手都没法抄袭的价值锚。比如，京东自建物流，不仅做了，而且做得很极致，投资了十几亿美元，对手当当、天猫都望洋兴叹。
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万科总裁郁亮有一段时间带团队集中参观了几家互联网公司，腾讯、阿里巴巴和小米，做了一个反思：不极致。郁亮说：“我们以前对客户好，但不是极致。比如我们开发这瓶矿泉水，我们觉得是长寿之乡的水，好不容易找到了水源，要多卖点钱，每瓶多卖两块钱。但多卖两块钱，其实是在勾引你的竞争对手。假如你的竞争对手只多卖一块钱，第三个对手只多卖五毛钱，到第四个就不赚这个钱，只卖出去就行了——我们以前就这样做的。看了小米手机的做法后，我们觉得，同样都在做好东西，关键在于如何让客户对你真正好，如何发自内心地对客户好。”
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不极致是互联网上做产品最大的一个陷阱，也是做爆品最大的一个坑。比如，顺丰嘿客30亿元烧出的一个转型大坑。嘿客是顺丰的一个O2O项目，顺丰嘿客大概有1.6万员工，3000多个店面，投资估计在30亿元左右，但这一模式并不成功。
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其实顺丰是一家做产品很极致的公司，在快递行业，很多中国快递其实是“慢递”，顺丰把“快”做到了极致，而且服务很好，不靠广告，完全靠口碑建立了一个商业帝国。
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但是，顺丰的O2O产品嘿客，最大的问题就是产品不极致。嘿客经历三个发展阶段：布局快递、探索电商和社区便利店。
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首先是布局快递。嘿客一般选址在高档小区附近，考虑到去居民楼、写字楼上门收发件成本过高，所以采取用户到门店寄件、门店取件返2元的模式，最大程度节省人工成本。而收发快递属于低频业务，用户每月平均使用2～3次，进店率低导致门店冷清。同时高档小区用户不会因省2元而到店取件，他们更希望获得上门收发件服务。
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第二是探索电商。2011年O2O概念尚未流行开来，2012年O2O线上线下结合被广泛接受，顺丰认为必须转型升级，于是上线顺丰优选探索电商模式。但是电商属于重模式，不能大面积覆盖。
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第三是社区便利店。从2014年开始，顺丰在3000家嘿客门店推行O2O，嘿客隶属于商业事业部，员工1.6万人，并引进大量零售业高管，店内摆放各种商品，采取现场销售取货的模式，即用户在移动端下单后可享受上门配送服务。社区便利店定位使嘿客供应链成本居高不下，门店展品销售收入过少，即使加上主营快递业务收入，也不足以支撑门店的正常运营。
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这种产品的不极致，直接导致被“流量黑暗森林”吞没。
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爆品干掉爆品
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在做爆品路上，最难抵御的陷阱，就是老的爆品被新的爆品干掉。
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人人网曾经是电脑时代的一款爆品，是学生必上的社交网站，也被称为中国版的Facebook。
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但是，随着微博、微信两个新的爆品的崛起，用户大规模地逃离。比如，人人网上的不少红人，后来基本都转为微博红人、自媒体红人了。
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微信为何绝杀人人网？就是因为微信抓住了熟人关系的一级痛点：通信。反观人人网，过去人人网有三宝：分享、状态、求交往。做熟人关系，在通信这种强需求面前，要弱很多。
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这样的例子很多，任天堂Wii就是这样一款被颠覆的例子。
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为什么Wii这样伟大的爆品也会被颠覆？
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先看看Wii制造的颠覆背后：交互界面的质变。
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