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这句话是1997年乔布斯回归苹果时说的一句话：当产品人不再是推动公司前进的人，而是由营销人推动公司前进，这种情况是最危险的。
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乔布斯一生的信条就是聚焦产品，他称之为苹果的地心引力。“市场需要一种以产品为导向的文化，在技术公司也是如此。很多公司有非常杰出的工程师和聪明的员工；但是从根本上而言，这些公司需要将所有一切集合在一起的‘地心引力’。否则，你得到的可能就是飘浮在宇宙中的一个又一个了不起的技术片段。这些技术片段无法组合在一起产生伟大的作品。”
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“产品挑选人”是硅谷的一个特色。根据惯例，新成立公司的第一个产品必须成功，或者说，第一个产品必须是“杀手级”的。如果第一个产品没有成功，那么这家公司必定失败。
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但是，很多新创公司只有一群拥有才华与想法的工程师，却没想好要开发什么产品。这时候，就必须由一位“产品挑选人”来领导，从众多想法中挑选出最关键的。
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乔布斯是一个强悍的产品挑选人，而最厉害的是，他能够不断制造爆品。相反，不少公司陷入绝境的一个重要原因就是产品挑选人缺位——要么是创始人离开，要么是创始人不能持续升级，要么是后继乏力。
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乔布斯信奉“烤面包机”哲学——抛弃繁杂的技术路线，寻找打动消费者内心的最直接路径。不管是iMac，还是iPad、iPhone、App Store，都遵循这种应用创新理念。
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苹果公司内部有不少这样的故事。1980年的一天，乔布斯带着一本电话簿走进一场设计会议。他把电话簿扔在桌子上，说：“那是麦金塔能够做的最大尺寸，绝对不能更大。如果再大，消费者会受不了。”
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当时，房间里的人都傻了，这本电话簿只是过去出现过的电脑的一半大小，实现它是根本不可能的，那些电脑配件、CPU等绝对无法放进那么小的箱子里。
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后来，他又要求把笔记本电脑做到最薄，甚至能放到牛皮纸袋里。
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当然，乔布斯也有不少大的失败，比如NeXT电脑、PowerMac G4电脑、Apple TV。他也并非是能够完全搞定消费者的神人。
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做营销的干不过做产品的
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在中国，大部分创始人、创业者不相信产品，更相信营销。
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我们一直处在“营销为王”“渠道为王”的传统理念，以及由此发展出来一系列的打法和系统支撑。比如宝洁，核心竞争力就是“品牌管家”。宝洁过去最重要的模式就是收购一个产品，通过品牌管理来放大。这种模式也是很多传统企业最喜欢的模式，我们称之为“品牌溢价模式”。在传统工业时代，品牌是一个巨大的信任状，也是一条护城河。
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但在互联网时代，这种品牌溢价模式遇到了巨大的挑战。宝洁这几年业绩也是大幅下滑，2014财年业绩仅增长1%，净利润下滑了20%。
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更糟糕的是，宝洁在很多产品线上遇到强力阻击。比如，中国消费者购买力最强劲的产品：面膜。宝洁花肌悦的主打产品是面膜，但单片15元的价格对其目标客户群体的吸引力实在有限，市场份额最高的“美即”每片售价10元，口碑不错的“我的美丽日记”5～7元就能买到。另外，它的包装也是败笔。“两个系列分别用了绿色和紫红色，看起来不够年轻，像是给年纪大的人用的。”
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宝洁在远离消费者。宝洁早期曾以“去屑”等创新产品，成为洞察用户需求的核心案例。但现在，宝洁这种浅挖掘模式显然干不过深挖掘模式。比如卫生巾市场，宝洁的护舒宝最早打出“护翼”的痛点，解决了以往直条型卫生巾容易产生移位侧漏的问题。当苏菲以“超长夜用”的概念开拓市场后，护舒宝的份额受到侵蚀。再比如，当年宝洁在网面材质的营销很厉害，但目前市场的趋势是棉质材质。
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宝洁“品牌管家模式”也遭遇巨大的危机，我称之为：做品牌的干不过做产品的。
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有营销无口碑必死
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凡客就是这样一个典型的例子。2011年，凡客最热闹时，公司市值40亿美元，公司员工有1.3万多人，光总裁级的领导就有三四十位。后来凡客步步陷入危机，只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人。
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凡客曾经是一个“微创新”的典型案例。凡客早期做了很多基于用户体验的微创新：很高档的硬皮包装盒，无条件退换货。凡客也推出了不止一款的爆品，衬衫、帆布鞋、T恤衫。
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我认为，对凡客而言，真正的转折点是2010年。这一年，“凡客体”强力引爆市场，成为营销史上一个经典事件。
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这件事情带来的结果是凡客开始把营销当作核心，严重忽视基于产品的价值锚打造。换句话说，营销人打败了产品人。
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凡客早期的产品还是很尖叫的，28元的T恤，质量不错。但后来，质量大幅下滑。我一个同事曾经是凡客的粉丝，后来抛弃凡客，原因就是质量不好。一个产品的质量能让用户明显感到不好，这是什么情况？就如雷军对陈年的直接拷问：凡客的产品不行，凡客对待产品的态度不行。
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营销很重要。很多创业企业其实是死在营销上，产品不错，但是没有让更多人知道。据说徐小平投资公司，就看营销能力强不强。早期，陈年在营销上还是很凶猛的。比如，凡客早期一个重要的微创新就是包装盒，成本有点高，陈年就把它当作营销费用来处理。但我认为，营销好只能解决0到1的问题，不能解决1到100的问题。
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