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在中国，大部分创始人、创业者不相信产品，更相信营销。
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我们一直处在“营销为王”“渠道为王”的传统理念，以及由此发展出来一系列的打法和系统支撑。比如宝洁，核心竞争力就是“品牌管家”。宝洁过去最重要的模式就是收购一个产品，通过品牌管理来放大。这种模式也是很多传统企业最喜欢的模式，我们称之为“品牌溢价模式”。在传统工业时代，品牌是一个巨大的信任状，也是一条护城河。
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但在互联网时代，这种品牌溢价模式遇到了巨大的挑战。宝洁这几年业绩也是大幅下滑，2014财年业绩仅增长1%，净利润下滑了20%。
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更糟糕的是，宝洁在很多产品线上遇到强力阻击。比如，中国消费者购买力最强劲的产品：面膜。宝洁花肌悦的主打产品是面膜，但单片15元的价格对其目标客户群体的吸引力实在有限，市场份额最高的“美即”每片售价10元，口碑不错的“我的美丽日记”5～7元就能买到。另外，它的包装也是败笔。“两个系列分别用了绿色和紫红色，看起来不够年轻，像是给年纪大的人用的。”
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宝洁在远离消费者。宝洁早期曾以“去屑”等创新产品，成为洞察用户需求的核心案例。但现在，宝洁这种浅挖掘模式显然干不过深挖掘模式。比如卫生巾市场，宝洁的护舒宝最早打出“护翼”的痛点，解决了以往直条型卫生巾容易产生移位侧漏的问题。当苏菲以“超长夜用”的概念开拓市场后，护舒宝的份额受到侵蚀。再比如，当年宝洁在网面材质的营销很厉害，但目前市场的趋势是棉质材质。
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宝洁“品牌管家模式”也遭遇巨大的危机，我称之为：做品牌的干不过做产品的。
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有营销无口碑必死
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凡客就是这样一个典型的例子。2011年，凡客最热闹时，公司市值40亿美元，公司员工有1.3万多人，光总裁级的领导就有三四十位。后来凡客步步陷入危机，只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人。
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凡客曾经是一个“微创新”的典型案例。凡客早期做了很多基于用户体验的微创新：很高档的硬皮包装盒，无条件退换货。凡客也推出了不止一款的爆品，衬衫、帆布鞋、T恤衫。
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我认为，对凡客而言，真正的转折点是2010年。这一年，“凡客体”强力引爆市场，成为营销史上一个经典事件。
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这件事情带来的结果是凡客开始把营销当作核心，严重忽视基于产品的价值锚打造。换句话说，营销人打败了产品人。
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凡客早期的产品还是很尖叫的，28元的T恤，质量不错。但后来，质量大幅下滑。我一个同事曾经是凡客的粉丝，后来抛弃凡客，原因就是质量不好。一个产品的质量能让用户明显感到不好，这是什么情况？就如雷军对陈年的直接拷问：凡客的产品不行，凡客对待产品的态度不行。
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营销很重要。很多创业企业其实是死在营销上，产品不错，但是没有让更多人知道。据说徐小平投资公司，就看营销能力强不强。早期，陈年在营销上还是很凶猛的。比如，凡客早期一个重要的微创新就是包装盒，成本有点高，陈年就把它当作营销费用来处理。但我认为，营销好只能解决0到1的问题，不能解决1到100的问题。
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有营销无口碑必死。2013年8月29日，为了赌气，陈年找雷军来凡客参观。陈年清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来展示。跟雷军在几百个衣架间走过时，陈年感到狼狈，因为这也是他第一次看到这么多真实的产品。陈年挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。
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陈年说，自己不再想去做“凡客体”那样的营销，“我不想再去凑热闹了，我凑过，也见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。”
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这是一堂价值10亿美元的创业反思课。
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要做用户体验屠夫
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特斯拉CEO埃隆·马斯克（Elon Musk）在南加州大学商学院毕业典礼上发表演讲，他谈到了关于创业的几件重要的事情，其中最重要的一条是：把产品做好，而不是把营销做好。
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“很多人感到困惑，他们花的钱并没有让他们的产品变得更好。举一个例子，在特斯拉，我们从不在广告上花钱，我们把所有的钱都投在了产品研发及更好的产品设计上，我们尽全力把我们的车做得尽可能的好。”
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在传统领域，我们形容一个人的凶猛，常用一个词：价格屠夫。在互联网上，我创造了一个新词：用户体验屠夫。
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举个例子，亚马逊CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）。贝索斯不仅强调用户体验，而且把用户体验当作一种跟对手PK的工具。贝索斯甚至申请了一个“一键下单”的专利，让美国很多电商网站望尘莫及。
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亚马逊公司有一个秘密团队，叫作“竞争情报组”，主要工作是在其他网上零售店购买大量商品，评测这些服务的质量和速度。也就是说，购物过程轻松流畅吗？服务速度快吗？
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亚马逊还通过用户体验洞察、发现潜在对手。比如，一家电商网站Diapers.com就是这样被发现。它主营婴幼产品和清洁用品，深受女性消费者的喜爱，因为顾客可以为经常需要购买的东西设定发货日程表。
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亚马逊甚至还通过用户体验杀手锏“逼宫”。为了收购Diapers.com，亚马逊宣称贝索斯是一个不达目的誓不罢休的人，如果胆敢把公司出售给沃尔玛，贝索斯可以把尿布的价格压到零美元。
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