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有营销无口碑必死
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凡客就是这样一个典型的例子。2011年，凡客最热闹时，公司市值40亿美元，公司员工有1.3万多人，光总裁级的领导就有三四十位。后来凡客步步陷入危机，只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人。
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凡客曾经是一个“微创新”的典型案例。凡客早期做了很多基于用户体验的微创新：很高档的硬皮包装盒，无条件退换货。凡客也推出了不止一款的爆品，衬衫、帆布鞋、T恤衫。
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我认为，对凡客而言，真正的转折点是2010年。这一年，“凡客体”强力引爆市场，成为营销史上一个经典事件。
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这件事情带来的结果是凡客开始把营销当作核心，严重忽视基于产品的价值锚打造。换句话说，营销人打败了产品人。
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凡客早期的产品还是很尖叫的，28元的T恤，质量不错。但后来，质量大幅下滑。我一个同事曾经是凡客的粉丝，后来抛弃凡客，原因就是质量不好。一个产品的质量能让用户明显感到不好，这是什么情况？就如雷军对陈年的直接拷问：凡客的产品不行，凡客对待产品的态度不行。
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营销很重要。很多创业企业其实是死在营销上，产品不错，但是没有让更多人知道。据说徐小平投资公司，就看营销能力强不强。早期，陈年在营销上还是很凶猛的。比如，凡客早期一个重要的微创新就是包装盒，成本有点高，陈年就把它当作营销费用来处理。但我认为，营销好只能解决0到1的问题，不能解决1到100的问题。
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有营销无口碑必死。2013年8月29日，为了赌气，陈年找雷军来凡客参观。陈年清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来展示。跟雷军在几百个衣架间走过时，陈年感到狼狈，因为这也是他第一次看到这么多真实的产品。陈年挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。
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陈年说，自己不再想去做“凡客体”那样的营销，“我不想再去凑热闹了，我凑过，也见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。”
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这是一堂价值10亿美元的创业反思课。
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要做用户体验屠夫
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特斯拉CEO埃隆·马斯克（Elon Musk）在南加州大学商学院毕业典礼上发表演讲，他谈到了关于创业的几件重要的事情，其中最重要的一条是：把产品做好，而不是把营销做好。
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“很多人感到困惑，他们花的钱并没有让他们的产品变得更好。举一个例子，在特斯拉，我们从不在广告上花钱，我们把所有的钱都投在了产品研发及更好的产品设计上，我们尽全力把我们的车做得尽可能的好。”
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在传统领域，我们形容一个人的凶猛，常用一个词：价格屠夫。在互联网上，我创造了一个新词：用户体验屠夫。
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举个例子，亚马逊CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）。贝索斯不仅强调用户体验，而且把用户体验当作一种跟对手PK的工具。贝索斯甚至申请了一个“一键下单”的专利，让美国很多电商网站望尘莫及。
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亚马逊公司有一个秘密团队，叫作“竞争情报组”，主要工作是在其他网上零售店购买大量商品，评测这些服务的质量和速度。也就是说，购物过程轻松流畅吗？服务速度快吗？
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亚马逊还通过用户体验洞察、发现潜在对手。比如，一家电商网站Diapers.com就是这样被发现。它主营婴幼产品和清洁用品，深受女性消费者的喜爱，因为顾客可以为经常需要购买的东西设定发货日程表。
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亚马逊甚至还通过用户体验杀手锏“逼宫”。为了收购Diapers.com，亚马逊宣称贝索斯是一个不达目的誓不罢休的人，如果胆敢把公司出售给沃尔玛，贝索斯可以把尿布的价格压到零美元。
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未来是爆品总裁的时代
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这是雷军的一个小变化：如何开发布会。
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在金山任职时期，雷军开一个新品发布会，要先搞“风暴式营销”，讲究“海陆空”三军并进。“空军”指的是整体市场造势和事件定义，“陆军”指的是组织地面推广团队进行线下传播，而“海军”则是选择各路渠道进行渗透、落实。
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再开一个场场爆满的发布会。雷军会这样做：第一，要花4次时间去邀请一个人。同时，雷军会考核请到率。假如一个人没有到场，你要花半个小时解释，为什么没搞定。第二招，也很狠，请100人，摆80把凳子，后来的人没有位置，很有场场爆满的感觉。
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是不是很厉害。但是，这是他在金山时期的做法。在小米，雷军完全放弃了种玩法，这些事情全不敢了，全部砍掉了。在小米的发布会前，他只把一件事情干好：把产品做好。准备发布会时，只把一件事情干到极致，就是把PPT写好。一个PPT的制作，会由四五个人组成核心团队，总共会有四五十人参与，一般会写一个月到一个半月，一般会改100遍以上，每一张PPT都是海报级。
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小米的每个产品都是这种引爆路径。
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