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对一些人来说，这个念头太激进了。变得更环保，又怎么可能更赚钱呢？但对于熟悉可持续体系的设计师而言，这实际上完全合乎情理。沃尔玛跟过去的敌人站到了一起，要求改变现状；同时，它又要供应商负起更大的责任，做出更多的创新。这样说倒是很容易，“东西不是我们生产的，我们只负责卖。”但沃尔玛并没有这么做。相反，它利用自己的影响力，着手解决业务上存在的缺陷。
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想象一下，全世界最大的零售商沃尔玛要求供货商负起更多责任，这会起到多么大的作用。
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举个例子，沃尔玛规定，它只卖浓缩洗衣液。因为强迫供货商做出改变，沃尔玛在3年多时间里，节省了4亿多加仑的水，9500万磅的塑料树脂，1.25亿磅纸板，52万加仑的柴油。
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“是李在背后推我向前，”2009年，宝洁公司的首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）告诉《纽约时报》，“我们完全改变了自己在美国、在全世界生产洗衣液的方式。”
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荧光灯是另一个例子。2007年，沃尔玛卖出了1亿个荧光灯泡。由于荧光灯对环境更友好，沃尔玛想从白炽灯改为荧光灯，结果，诸如通用电气等供货商不得不生产一种使用时间更长、需要更换次数更少的灯泡，哪怕这样销售量会下降。然而，一旦沃尔玛提出了建议，哪怕是通用电气这样的巨头企业也得改变自己做生意的方式方法。
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不是要把我们的故事讲得更好，而是要直接创造出一个更好的故事来。
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一方面，向供货商提要求对社会有利，另一方面，它们也有利于沃尔玛的利润率。沃尔玛改变了送货卡车的设计之后，卡车能省油25%。据估计，在之后的10年里，公司能因此节省5亿美元的燃油成本。
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做好事有好报。2008年，纽约证交所只有两只股票上涨，沃尔玛就是其中之一。《纽约时报》在同一篇文章中引述李·斯科特的话道：“不是要把我们的故事讲得更好，而是要直接创造出一个更好的故事来。”
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针对他人眼中自己最大的弱点，沃尔玛设计了新的愿景，一步步走出了泥潭。这种方法还处在最初的起步阶段，但已经靠着一些非常实际的做法带来了不同。有些人从前只要看到商品标着沃尔玛品牌，就会断然抵制。现在，就连他们的态度也有所转变了。沃尔玛采取了一次精彩的侧翼抄击，放手让塔吉特（Target）继续当它的“高品位大卖场”，自己却趁机转型成“更为环保的可持续性大卖场”。如果沃尔玛能成功，不仅能抓到美国腹地的消费者，也能把沿海地区的消费者收入囊中。因为，真正的可持续商业模式最终会攻下所有商品品类的制高点。考虑到地球的健康，我们希望它的计划能圆满完成。你还可以换个角度想想看：这下子，沃尔玛比塔吉特显得更酷呢。
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很长一段时间里，视频游戏厂商都生活在一头大毛怪的阴影底下。多年来，美国儿童的户外活动越来越少，父母们不知道怎么才能把孩子们弄到屋子外面，政客们又不断削减学校体育健身项目的预算。于是，视频游戏产业就成了众人声讨的活靶子。对大多数视频游戏厂商而言，要想讨得批评者们的欢心，倒闭似乎是唯一的办法。但有一家公司听取了批评，热烈地拥抱了大毛怪。
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和其他所有人一样，任天堂读到了各方的坏消息，但它却看到了一个机会。这个机会，从任天堂的角度来说其实更像是个坏消息，因为它的游戏硬件销售已经萎缩到了20年前的一半了。
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真正的可持续商业模式最终会攻下所有商品品类的制高点。
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任天堂与可以运动的Wii
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2006年，微软和索尼更强大的游戏机把持着市场，似乎只有更好的图形处理能力才能赢得战场。这场比赛任天堂是打不赢的，所以它干脆改变了规则——它设计了Wii，这种游戏机采取运动控制的操作方式，价格便宜，只能处理简单的图形。但它彻底引爆了市场，让年轻姑娘、老爷爷和老奶奶都成了游戏爱好者。
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客户愿意支持直面大毛怪的企业。
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一开始，任天堂就做出决定：Wii只使用便宜的芯片，所以根本不具备高端图形处理能力。但运动控制功能却让消费者以全新的交互方式进行游戏，这种方式带来了一些非常有趣的结果。游戏玩家要动起来，而得动得很快、很疯狂。这种新鲜事立刻铺天盖地流传开来，因为它跟我们对电脑游戏机的固有认识完全相反。而且它跟大电视是绝配。消费者一直觉得，游戏会让人变成沙发土豆，而不是健身达人。消费者对游戏机的最初印象是口碑销售，所以任天堂进一步大胆决定：游戏机搭配杀手级游戏“Wii运动”，只卖250美元。一夜之间，到处的游戏玩家都在挥动球拍、打拳击和保龄球了。Wii并没有取代索尼和微软的游戏机，而是跟它们并驾齐驱了。这就证明，任天堂开创了一种全新的游戏类别。
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自营销Tips
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你所在行业里的大毛怪是什么？是人口老龄化？长久以来，凯迪拉克面临着大部分客户逐渐去世的状况。是新的技术？像沃尔玛那样的环境问题？或者，像任天堂那样，所属的行业对客户有不良影响？勇敢地面对它。每家企业都藏着大毛怪。
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想想你要怎么去拥抱大毛怪。你该怎么做才能与怪物展开对话呢？你能调动客户吗？它能在你的产品设计和沟通中反映出来吗？跟沃尔玛一样，你可能无法驯服这头怪兽，甚至不见得能解决问题，但你可以着手对付它。关键是要开启一场有声势的运动。一旦客户看到你正朝着正确的方向全力以赴时，他们会喜欢它的。他们愿意支持直面大毛怪的企业。
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冲突力
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#冲突力#冲突，造就了产品的唯一性，这正是让产品脱颖而出的关键。最成功的品牌把文化的冲突和张力作为杠杆，推动变革，最终改变了文化。
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冲突。我们总是希望避免冲突的，是不是？然而，冲突却是让事情脱颖而出的关键。没有它，故事就不精彩。冲突，造就了产品的唯一性。
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公司到处都是冲突。它们大多深深埋地企业里面，没有人愿意谈起。只有在极少数的情况下，一些知道如何利用它的创业家会把冲突当成强有力的工具。尽管很多公司都想把自己的品牌或产品与文化挂上钩，但是，最成功的品牌却是因为发现了文化的冲突和张力，把它们作为杠杆，推动变革，最终改变了文化。
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耐克就是这么做的。最开始，公司“创新厨房”的几名设计师回顾了跑步造成运动伤害的历史，他们注意到了一些有趣的现象。跑鞋这一行业的所有产品，都着重强调的是预防跑步损伤。你是脚掌向内落地，还是向外落地？你需要哪种鞋来纠正你存在的问题，让脚变得更稳定呢？
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随着时间的推移，跑鞋公司朝预防运动损伤的研究中投入了越来越多的资金，最终却发现所有的努力都是白费劲。再怎么强调预防和保护，每千人次的跑步受伤率仍然没有丝毫下降。跑鞋公司越是投入精力改进跑鞋，纠正跑步者的脚掌向内落地、向外落地、前脚挫伤和足底筋膜炎等问题，就越是没什么效果。这就是整个跑鞋行业没人愿意提起的肮脏小秘密。
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