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连接+发展
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#连接+发展#控制并不是目标，找到改变市场的绝佳点子才是目标。为了得到这样的点子，你必须放弃一部分的控制，尝试在大企业里建立创新文化。这是最基本的出发点。
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碰到有创新需求时，许多企业都会成立专门的单位，也即所谓的“项目小组”（skunk works），作为自己的创新发动机。很明显，这只不过是在企业文化里再度强化了“各自为营”的特性罢了。中选的少数创新家有了新“围墙”，藏起了所有的秘密，公司的其他部门依然摸不着头脑，不知道这些人能帮上些什么忙。“创新”的概念由此滋生出一种疏远、隔离的性质。
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“项目小组”策略不仅有可能打击组织里其他的潜在创新家，而且就算从务实的角度看，它也相当冒险。如果将来企业遭遇危机，以创新为重点的特别单位，很有可能因为无法像其他部门那样创造同等收入而被迫关闭或缩减规模。“噗”地一下，创新就从公司里消失了！另一种现实风险是，你让极少数精英去思考所有的大问题，但这些人最后可能根本没继续留在公司。如果你遭遇了突然袭击，被人挖了墙角或是这些人自己离开了，你的创新实践立刻就没了。
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关键是要把创新植入公司的所有利益相关人员，鼓励，同时也授权每一个人——无论是CEO、前台接待员、客户，还是创新家，让他们都把创新视为自己日常工作的一部分。这样一来，尽管你仍然无法避免业务的起起伏伏，但它再也不可能破坏精彩创新理念的传输管道。
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我们一直在寻找哪家公司把创新搞对了头，结果欣喜地发现了这样一家大公司。多数时候，只有规模较小的公司才能改变游戏规则。而且我们下意识地觉得，小就意味着灵活和创新，大则意味着缓慢和迟钝。但宝洁公司一马当先地将创新转移到组织内外的每一个角落。过去，宝洁公司同样是把创新放到内部研发部门完成的，非常传统。同样，宝洁对创新实力的关注，主要放在核心产品的制造和销售上。然而，随着创新模式的变化，宝洁公司成了第一批投入开源创新潮流的先锋企业。
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要把创新植入公司的所有利益相关人员，鼓励，同时也授权每一个人，让他们都把创新视为自己日常工作的一部分。
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开源创新的理念源自一个非常成功的东西：开源软件。那时候，有一些聪明人意识到，自己单打独斗比不上扎进人堆时聪明。这一基本思路曾经无数次地帮助人们解决了软件问题和程序错误。它也可以应用到其他各个领域，比如美国宇航局绘制火星陨石坑，或是设计一种更好用的拖把。
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为了方便组织转变思路，宝洁启动了“连接+发展”项目。公司CEO兼董事长雷富礼（A.G.Lafley）在官方网站上介绍该项目时这么说：
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连接全世界最有灵感的头脑，开发改善消费者生活的产品。我们的愿景很简单。我们希望宝洁能成为人们心目中最擅长合作的企业表里如一。我希望我们能够以敏锐的眼光发现自身业务领域的顶尖合作伙伴，精于培养与利用双方的关系。确切地说，我希望宝洁成为吸引一流人才的磁铁。你最乐意与宝洁公司合作，因为你知道，跟宝洁的合作关系能为你带来远比其他企业更有益的结果。
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这是来自宝洁最高领导的信息，它非常明确地表明：创新不会局限在象牙塔里少数精英的手里。
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我们应该把“连接+发展”视为宝洁公司的合作创新宣言。这个项目覆盖面之广是最令人吃惊的地方。宝洁邀请所有人参与自己的创新对话。它始于高级管理层，随即便延伸到组织里的每一名员工，它甚至还蔓延到了高墙之外。谈话扩展到合作企业、风险投资人，最后是宝洁的客户。
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要把这么多的想法、人和意见纳入流程，宝洁公司的所有人恐怕都有点害怕。公司要怎么才能保持控制力呢？不过，这其实并不重要，除非你把控制当成了目标。但控制并不是目标——找到改变市场的绝佳点子才是目标。为了得到这样的点子，你必须放弃一部分控制，尝试在大企业里建立创新文化，这是基本的出发点。你要不断告诉自己，既然宝洁做得到，你也能做到。
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其实，开源创新为你提供的最大机会就是让你具备了更好了解客户及其文化的能力。有了这些知识，你就更容易运用自己的创造力和直觉，把营销融入产品里面。
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控制不是目标，找到改变市场的绝佳点子才是目标。
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自营销Tips
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你的公司有创新部门吗？或许不该有，要争取让每个人都参与这一过程。首先，你要寻找每个部门的创新传道士，给他们布置带动大家参与的任务。其次，拉开创新运动，让它扩散蔓延，向人们发起挑战，然后奖励创造力。最后，找出一种让组织里每个人都为创新负责的办法。
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品牌DNA
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#品牌DNA#早期创业史、最初的使命和价值观、从前让自己获得成功的关键，组成了一家企业的品牌DNA。品牌是一场主要在公司围墙之外展开的对话。把自己的历史挖掘出来，作为灵感之源，甚至前进的向导。
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公司要把自己的历史挖掘出来，作为灵感之源，甚至前进的向导。
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许多公司都忘记了从前让自己获得成功的关键。通过研究产品和营销转折点的透镜，我们可以从公司的历史里学到很多东西。
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每一家公司都有一个讲述自己如何创办起来的华丽故事。惠普有传说中的车库；耐克有菲尔·奈特（Phil Knight）开着旅行车卖跑步鞋；江森自控（Johnson Controls）有江森先生发明恒温器。随着公司业务繁忙起来，这些创办故事背后的重要信息可能就丢失了。到了公司要确定身份的时候，就需要把这些故事挖掘出来，作为灵感之源，甚至前进的向导。大多数情况下，它们根植在产品而非营销当中。重新发现最初的愿景，可以创造出一个更深刻的品牌故事。
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“品牌DNA”，指的就是这种早期创业史。违背企业最初的使命和价值观很危险。这倒不是说，你不该创新，不该发展。完全不是。相反，深挖历史为你指明了公司实现成功所奉行的一贯策略和理想，更有助于创新。你应当提出要求，把同样的使命应用到当今的市场和消费者身上。
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重新发现最初的愿景，可以创造出一个更深刻的品牌故事。
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我们刚开始跟达美乐比萨连锁店（Domino’s）合作的时候，公司的经理们深情款款地给我们讲述了从前创业时30分钟保证送货上门的好日子。那时，达美乐简直把比萨外卖的生意给垄断了。它不懈推动业务流程，让自己的比萨外卖成为整个地区最可靠的外卖服务。它还编出了一个有趣的故事，每当顾客一拿起电话下订单，好戏就正式开场。这是一场赛跑：达美乐的外卖能准时送到吗？比赛充满了张力和戏剧性，顾客也不由自主地参与进来。
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