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“蜜蜂把蜂巢用作一种发布重要通告的无线传输器。”神经生物学家朱尔根·陶特茨（Jurgen Tautz）在《神奇的蜜蜂世界》（The Buzz About Bees）里写道。所以，单只的蜜蜂并不完全理解酿蜜的整个过程，而一整巢的蜜蜂却能够酿出蜂蜜来。老实说，单只的蜜蜂也没必要完全搞懂，因为蜂巢的关键功能之一，就是把任务进行专业分工。专门从事某一任务的蜂群需要一种良好的通讯手段来展开有效合作。而只有靠着任务的分工和有效的沟通，蜜蜂才能迅速地酿出蜂蜜来。
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如果这听起来跟你的公司不太像，那它应该是你努力的方向。好消息是，技术令得人类也能使用新型蜂巢式智能了。甲骨文公司把自己新出的协同工作软件命名为“蜂巢”，大概并非出于巧合。让组织的每位成员都知道正在进行的所有活动，是整个组织变得更聪明的办法，而且它最简单，最快捷。技术令得我们能够迅速在整个组织，以及组织的下属单位里展开沟通。专业分工的意思是，每个人不一定什么都得搞明白。但从蜂巢式智能的角度来说，多沟通比少沟通好。随着时间的推移，系统会逐渐实现平衡，但一开始就使劲沟通，哪怕沟通过头也是好的。
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让组织的每位成员都知道正在进行的所有活动，是整个组织变得更聪明的办法而且它最简单，最快捷。
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自营销Tips
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先从部门联系着手，但切莫止步于此。把相连的部门再跟另外的部门联系起来，好让它们能监督其他部门正在进行的工作。为每个部门创建大量的电子群邮件列表，之后允许组织里的所有人订阅它（而且规定部门经理必须订阅）。保证每一名员工都有能上网的智能手机。
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沟通应该像蜜蜂一样——当然，我们并不是说要写一堆长篇大论出来。蜂巢式智能的关键是简短而亲切的提问，迅速而及时的回复。
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此外，不能只使用电子邮件，还要使用即时通讯软件，甚至facebook和twitter等的社交网络。总之，交流越多越好。
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拆掉组织内的高墙
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许多组织并不缺乏了不起的创新思想，也不是没有创新的意愿；相反，组织内封闭和毫无活力的流程才是路障。这些组织创建的流程变得过于制度化过于专业化，最终形成了自我封闭的僵化地基。营销部不能跟财务部沟通，财务部不能跟产品设计部沟通。这样的日子已经是过去时了。要让人人参与合作，你必须拆掉高墙。
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我们的朋友麦克对我们讲了一个有趣的故事，对这一点做了阐述。他负责一家大啤酒商的营销创新工作，很擅长走上街头跟人聊天。几年前，他在纽约市观察酒吧市场的时候，注意到了一种新现象：很多酒吧会供应清酒类饮料。
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要让人人参与合作，你必须拆掉高墙。
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他开始进一步调查清酒，发现了一些有趣的事情。首先，清酒没有美国的国产品牌，酒主要是从日本进口的。其次，清酒的酿造过程和啤酒相同，两者最大的区别在于，酿清酒用的是大米，而酿啤酒用的是啤酒花。许多啤酒厂在需求淡季都有几口闲置的酿桶。市场有需求、没有行业顶尖品牌、制造工艺类似，这几点因素结合起来，使他为效力的啤酒商提供了一个占据市场的绝佳机会。
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等麦克开始给这个机会拟定商业计划的时候，障碍来了。公司似乎有个明确界定的创新流程，由产品设计小组负责，跟市场营销没关系。整个创新流程的时间跨度是4年。第一年，使用严格的评估标准审核诸多设想。在确定了5个最有把握的设想之后，之后的两年就用来设计产品理念，完善商业计划。到了第四个年头，选出5种设想里最有潜力的产品，上市销售。
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麦克为清酒机会感到兴奋的原因之一在于，他看到了一种正在浮现的机会。如果啤酒公司能把握住这个受趋势推动的机会，就有可能在一行新产业里确立领导地位。但公司的创新流程长达4年，这也就是说，要是麦克想让自己的设想加快速度，就得取代已经进入流程的其他点子。可惜公司所有的创新结构都是又围绕这一流程建立的，取而代之几乎没可能。所以，麦克的清酒设想就这样搁浅了。
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有时候，本意是用来鼓励创新的结构，恰恰阻止了创新。
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有时候，本意是用来鼓励创新的结构，恰恰阻止了你的创新。组织内部往往对为什么存在这样的结构感到困惑。尽管有人认为在精心设计的结构里工作是很有用的，但我们必须首先把这种结构看成并理解成一种基础，创意要能在它上面开花结果。所以，最合适的结构其实只是一些最根本的必要条件，方便创新员工去利用源自文化变迁、改变了消费者需求转瞬即逝的机会。更重要的是，如果你拆掉企业内部封闭的高墙，就可以极大地加快创新步伐。
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拆除高墙的好办法之一，是让公司所有员工都看起来神清气爽。如果你有招聘权，就去招聘一些能干的人，放手让他们去干。跟能让你感觉良好的人共事很有意思，对吧？如果他们还能让你看起来神清气爽，那就更好了。想办法让和你共事的人感觉良好。
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怎样才能更快更好地向他们提供积极的反馈，以表彰他们的出色工作呢？这里有几个建议：学会更好地倾听，对你同事说的话表现出更多的兴趣。下一个伟大的设想兴许就藏在你某位员工的脑袋里，等着你去倾听呢。
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跳过封锁线
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学会跳跃。是的，跳过部门之间的封锁线。
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跳跃总是有风险的。它让人兴奋，却也危险。你可能会因此被炒了鱿鱼。没错，危险就是这个。由于你在另一个部门花了太多的时间，并试图打破封锁线，人们可能会觉得你是叛徒，把你往最坏的地方想。至少，他们会想，你明明可以跟部门里的其他所有人做一样的事情，为什么非要到其他部门去浪费时间？所以，千万要先照料好你自己地盘里的事情。但有的时候，组织已经陷入绝望的境地，先提出要求再动手并不合适，所以直接采取行动好了。就像麦克的故事一样，有时候，你很难得到许可去做些不同凡响的事情。
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最开始的时候稍微慢一些，就像你刚到外国一样。人人都是同一家公司的公民，但不是人人都说同一种语言，更不见得有着同样的目标。他们可能对你有点小小的怀疑。但要是我们预料得不错——你根本就是太可疑了。所以，聪明的跳跃者最初总是先邀请其他部门的人来自己这边开会。靠着陌生人的到来，撼动你的部门。等其他部门的人开始向你提问，并邀请你去参加他们那边的会议时候，事情就成了。它逐渐成了正式的惯例，恭喜你，完成了成功的一跃。
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