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假装自己并不是手握权力的人
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几年前，美国西北大学凯洛格管理学院的亚当·加林斯基（Adam Galinsky）率领一队社会科学家做了一次精彩的研究，探讨换位思考和权力之间的关系。
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全新销售实验
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在加林斯基的研究中，他们将被试分为两组，两组人待遇的唯一区别在于进行关键实验之前所做的事情。一组被试完成一系列唤起权力感的练习；另一组被试完成一组旨在强调他们缺乏权力感的活动。
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然后，研究人员对两组被试进行了“E测试”。结果一目了然：“有高权力感的被试画出自我导向E（即图4—1的左图）的可能性，比低权力感的被试高3倍。”换句话说，哪怕是只注入了一丁点权力，也会让人变得不容易根据他人的观点协调自己。
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现在自己试试另一个测试，这一回，我们不需要别人的额头了。假设你和同事玛利亚一起去了一家豪华餐厅，这家餐厅是玛利亚的朋友肯推荐的。这是一次可怕的经历。食物臭烘烘的，服务也糟糕透顶。第二天，玛利亚给肯写了一封电子邮件，说：“那家餐厅，棒极了，我只能说棒极了。”你觉得肯会怎么看待这条评语？他会认为玛利亚的话是当真的，还是在讽刺呢？你先想一想，接下来再往后读。
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加林斯基和他的团队基于上述场景，但略作调整，从另一个角度来检验权力与换位思考的关系。他们发现，所得结果和使用“E测试”时类似。高权力感的参与者大多相信，肯看得出电子邮件里的讽刺意味；低权力感的参与者则认为，肯认为玛利亚的话是真诚的赞美。谁猜得对呢？低权力感的参与者猜对的可能性更大！别忘了：肯并不知道那天晚上发生了什么。除非玛丽亚从来就是个好挖苦的人，但实验中并无证据说明这一点，因此，肯毫无理由怀疑朋友在说反话。认为肯从玛利亚的电子邮件里读出了讽刺味道的人，靠的是“特有的背景知识”，可肯并不掌握这一背景知识。因此，研究人员得出结论：“权力让人过多地依赖自己的视角，无法根据他人立场进行调整。”
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这些研究结果（从属于一项规模更大的研究项目），指向了相同的结论：权力和换位思考存在反向联系。权力会让你从仪表盘上的恰当位置偏移开来，扰乱你接收的信号，对明确的信息加以扭曲，让本来就微妙的信息变得更模糊。
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这就得出了一条理解如何打动他人的重要认识。如果所有的牌都握在卖家手里，不管是电器商店里拿佣金的销售员，还是诊室里高悬着各种资格证书的医生，换位思考的能力并不那么重要。信息优势（不管这里的信息是一台收音机的可靠性，还是治疗患莱姆关节炎的经验），赋予了他们倚仗权威发号施令的能力，甚至胁迫和操纵他人的能力。可一旦信息优势衰败了，信息优势带来的权力也就走弱了。出于这个原因，打动他人的能力依靠的是权力的反面：理解他人的立场，进入他人的头脑，透过他的眼睛去观察世界。而要做到这一点，你必须先从米奇和穆雷“一定要成交”的销售教条里逃出来：你要假装自己并不是手握权力的人。
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加州大学伯克利分校的达契尔·克特纳（Dacher Keltner）和其他人所做的研究表明，低权力的人更擅长换位思考。克特纳在一次采访中解释说，如果掌握的资源较少“你就会更迎合周围的环境”。不妨把这一内外和谐原则视为一种说服的柔术：把表面上的弱点看成事实上的优势。开始跟他人接触时，不妨假设自己处在势单力薄的位置。这有助于你更准确地理解他人的观点，反过来，准确的理解又能帮助你打动他人。
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不过，别弄错我的意思。打动他人的能力，并不是要求你变成不耐打的弱者，或是表现成一个无私奉献的圣人。一如我们的第二条原则所示，内外和谐比这更复杂。
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多用心，更要多用脑
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社会科学家们经常认为换位思考和共情（empathy）是一对异卵双胞胎，密切相关，但并不相同。换位思考是一种认知能力，主要是关于思考。共情是一种情绪反应，主要是关于感觉。两者都很重要。但加林斯基和欧洲工商管理学院（INSEAD）的威廉·马达克斯（William Maddux），以及另外两名同事发现，若要打动他人，有一种更为有效。
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全新销售实验
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2008年，研究人员做过一次实验，模拟了加油站出售事务的谈判。与现实生活中的许多谈判一样，这场谈判中设置了一个看似障碍的条件：买方愿意支付的最高价低于卖方愿意接受的最低价。然而，双方存在其他共同的利益，若是谈得顺利，是有可能成交的。研究人员让1/3的谈判代表去想象对方有什么样的感受（共情组），让另外1/3的人想象对方是怎么想的（换位思考组），还有1/3是对照组，只给了平淡、通用的指示。结果怎么样呢？共情组达成的交易比对照组更多；但换位思考组做得更好：76%的人都达成了令双方满意的交易。
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同样的情况也出现在另一种谈判环境中，该环境涉及招聘人员和求职者之间一连串棘手和冲突性的问题。换位思考组又一次做得最好，不光他们自己表现出色，连他们的谈判对手亦是如此。加林斯基和马达克斯写道：“站到自己对手的立场，能让双方都获得更大的联合收益，实现更有利可图的结果……换位思考组在经济效率上水平最高，而且不曾牺牲自己的物质利益。”与此同时，共情有效果，但不如换位思考效果好，而且，“有时候还会阻碍双方发现符合自我利益的创造性解决途径”。
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传统销售和非销售的销售往往涉及若干互相矛盾的要紧事宜——合作与竞争，群体利益与个人利益。在“买家谨慎”的世界里，急于求成反倒适得其反。但感同身受也不一定就是办法，因为你可能会牺牲自己的利益。换位思考似乎能在两极之间进行恰当校准，让我们能调整得和对方和谐一致，同时维护双方的利益。共情有助于建立持久关系，化解矛盾。按一位著名医生的说法，在医疗领域，共情能带来“较少的医疗失误，改善患者的诊疗效果，让患者更加满意……减少医疗事故索赔，让医生在工作中变得更开心”。换位思考也有自己的价值和好处。不过，要打动他人，换位思考更有效。研究人员说，归根结底，“进入对方的脑比进入对方的心更有益”。
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内外和谐的第二大原则，还意味着个体和原子一样，不能脱离群体、环境和背景而存在。因此，培养人的换位思考能力，不仅要从他们自身，也要从他们与别人的关系和联系入手。过去15年，社会网络分析研究领域揭示了这类联系、关系和信息流。然而，在大多数销售环境中，我们并没有进行深入研究的条件，也不能利用社会网络分析师的那些奇妙软件。因此，我们不能太过依赖GPS式的指导，而要靠直觉来导向。在服务员的世界，这种内外和谐的本领叫做“有眼力”、“擅读人”。只有这样，服务员才能迅速阐释群体动态，并相应地调整自己的风格。在打动他人的世界里，我称这种能力为社交测绘（social cartography），即在脑海中估计环境，绘制一张人们互动关系的地图。
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心象地图
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mental map
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又称认知地图（cognitive map），是表征环境信息的一种心象形式，是人们通过多种手段获取空间信息后，在头脑中形成的关于认知环境（空间）的抽象替代物，是空间环境信息在人脑中的反映。
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威利森特软件公司（Varicent Software）创始人丹·席默曼（Dan Shimmerman）说：“在所有销售环境下我都这么做！”该公司是多伦多一家冉冉升起的企业新秀，新近刚被IBM收购。“对我来说，作决定时，不仅要充分理解关键参与者，还要理解他们每个人的偏见和喜好。这非常重要。心象地图让人把握大局，让你能够把时间、精力和努力恰当地分配到正确的关系上。”依靠社交测绘（在脑海中画出地图），你不会漏掉任何一个关键参与者，席默曼说“要是你想卖东西给玛丽，却花了一整年时间才了解到原来戴夫才是决策者，那就糟糕透了。”
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然而，内外和谐并非单纯的认知活动。一如第三大原则所示，它还有一种身体上的要素。
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策略性模仿，做有人情味的“变色龙”
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人类天生擅长模仿。我们经常无意识地照着别人的样子做事，模仿他们的“口音和说话方式，他们的面部表情、公开行为和情感反应”。说话对象抱起双臂，我们照做；同事喝了一小口水，我们照做。可要是我们注意到这种模仿，往往会消极看待。我们会轻蔑地说：“有样学样。”我们嘲笑别人“亦步亦趋”、“鹦鹉学舌”，仿佛这种行为有失人类尊严。但科学家对模仿的看法截然不同。对他们来说，模仿的倾向非常“人类化”，是一种可以充当社会黏合剂和信任标志的自然行为。不过，他们起的名字并不那么够“人味儿”，称为变色龙效应。
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