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1.2 什么才叫学习力
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每个职场新人都在口头上表示自己要放低心态，好好学习，真正做到的人却不多。更多的人是听到和自己想法一致的意见时听对方的，听到和自己想法不一致的意见时则听自己的——这不叫学习。关于这点，我想讲讲我曾经的一个下属，暂且称之为小D。
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她跟着我的时候，是一个20出头的小姑娘，家境不错，很文艺：入职时穿棉布长裙绣花鞋；很精致：吃饭的时候所有油腻的菜都要用开水涮一下。说实话，这样一个小姑娘分到我手底下跑市场，我不放心：一是担心她能不能吃得消，二是怕她耽误我的事。结果公司内部做试讲（我们行业的市场营销人员需要具备演讲和主持活动的能力），她给了我一个惊喜，她是那批新人里面表现最优秀的。本来我打算放在总部再带一段时间，但当时正值公司创业期，人手不够用，于是我安排她和另外一个能力较强的老员工搭档，一起下市场了。
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一个月以后的公司例会，所有的员工回来述职。我又安排了入职时间不长和刚入职的新员工一起试讲，小D也参加了。全部讲完以后，我问大家：谁讲得最好？大家一致说：小D。我又问大家：上个月谁讲得最好？大家又说：上次也是小D。这个时候，大家都用一种赞赏和羡慕的眼光看着她，等着我表扬她了。但是她自己显得并不特别高兴，好像已经意识到我接下来要说什么了。我看着大家的神情，停顿了一下，又问了一个问题：小D这次讲的跟上次讲的差别大不大？大家犹豫了一下，说：差别不大。
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这个时候，我转过头看着小D，说：上个月你是最优秀的新员工，讲得最好。我对你有很高的期望值。这个月回来，你仍然是最优秀的“新”员工！你今天的表现，跟你一个月之前比，基本一模一样。我问你：你这个月都干吗了？如果你一个月的工作做下来，水平没有任何提升，在这样一家高速发展的创业公司，你怎么能够保持你的优势？怎么保证不被淘汰？
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我停顿了一下，又开始对所有人说：大家都刚进公司，我跟你们每个人都不熟，也不存在喜欢谁不喜欢谁的问题，不管你们现在表现怎么样，在我眼里都是一样的，因为你们都是新人，现在的水平基础值，相对于未来要学到的东西根本不重要，可以忽略。但是，这种情况不会一直继续下去。过一段时间，我可能会对其中一部分人更喜欢、更重视，我的时间和精力有限，我肯定会对这一部分人投入更多去培养。为什么？因为这些人能让我看到希望，让我感觉能够带出来。这个印象是由什么决定的？是你们自己表现出来的成长欲望。如果说，一个月过去了，我看不到你有任何变化，我怎么敢在你身上花费心血？因为我投入的心血有可能是白费的！有的人，工作三年，就有三年的工作经验，因为他在不断地向前、积累；还有的人，工作了三年，只不过重复了三遍一年的工作经验，始终是新人；当然也有的人，工作了三年就有了六年、九年的工作经验，因为他主动高速成长。区别在哪里？我告诉大家一个指标：刮目相看指数。如果你们一段时间不见，再见面的时候谁能让大家有刮目相看的感觉，刮目相看指数最高，他最后的发展一定就是最好的。
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接着，我又针对试讲中出现的具体问题，一一作了指导，语气同样很不客气。其实，对小D的批评是一次借题发挥，因为对于一个新团队，学习力比什么都重要；而一群行业新人，如果因为天时地利等各种原因取得了不错的业绩，并且自以为了不起，停止进步，是非常危险的。我不是第一次在公司例会上严厉批评人，但小D在本身表现并不差的情况下，第一次在这么多人面前被毫不留情地责备，不仅很受挫而且没面子，一直在哭。
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当天晚上，我想起来白天会议上的情景，有点于心不忍。毕竟小D其实表现得并不差，成长速度是我高期望值下的高要求，不是常态；而且她没什么进步，可能跟带她的老员工有很大关系。作为一个20出头的小女孩，被这样骂心里肯定很委屈。于是，我准备请她吃顿饭缓和一下，打电话过去若无其事地说：“小D，吃饭了吗？在干吗呢？”她的回答完全出乎我的意料，她说：“老师，我现在正在听会议录音呢，你今天说的话给我启发很多，我要仔细想想我哪里还要提高，我不能一直这样。”
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这个回答让我有点震撼，因为我自认做不到被上司骂了以后不仅没有情绪，还马上反省自己的不足。从那以后，我再也没有对她说过一句重话。不是因为不忍心，是因为我知道这样的下属不需要特别严厉，你说的每一句对她有用的话，都能真正起到作用。果然，她再犯错时哪怕是我轻描淡写的提醒，她也会很认真地记下来，以后不再重复；而在业务上对她的指导，她都努力地去认真吸取，虽然未必很快，但确实一直在进步。从那以后，小D作为新人，和其他几名中层一起成为我最用心培养的核心下属圈子——这个核心圈子的标准并非资历深浅或水平高低，而是能不能给我“能带出来”的希望。
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我始终认为：对于职场新人而言，一切的资源——才华、能力、经验——都没有太大意义，因为相对于未来自己的成长而言，起点可以忽略。现在看来1和2好像差别很大，但是再加上100以后，开始的这点距离算什么呢？新人真正的优势在于年轻，时间是最有价值的资源。但是，时间这个资源如何才能变现？不同的人用它换来了不同的东西，而最佳的策略无疑是通过时间换得自身的成长。
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学习力是一种能力，但首先是一种态度。当大家都在说空杯心态和谦卑时，谁能真正听明白上司的批评？谁能真正过滤掉不好听的语言，留下对自己有价值的评价和建议？哪怕是恶意的斥责也会含有有益的意见——因为其中一定能说明自己的不完美之处，若多加思考也能给自己带来进步。可我所看到的多数是哪怕善意的提醒也被理解成了否定和攻击——因为自己过于敏感的自尊，把批评和提醒都理解为对自己的否定，而自动地忽略或拒绝对方的帮助。如果我们过于重视别人对自己的评价，而忽略真实的自我，结果恐怕是永远让自己停留在现有的状态。
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销售无处不在：一个金牌销售的成长笔记
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1.3 做蘑菇，也要做一棵好蘑菇
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职场新人都期望自己有一个好上司：耐心、温和，愿意辅导下属，敢于承担责任，关心下属的职业发展，为下属提供更多学习和尝试的机会。现实中，对大多数人而言这只是一种幻想。我们发现我们遇到的现实是：上司严厉甚至苛刻，时刻表现出对自己不满，只是不断地给自己施加压力却不给方法，在分配机会和资源的时候偏袒老员工；而老员工则不断地压榨和利用我们，给我们安排一堆本该他自己完成的工作，无情地抢去我们的功劳，甚至在上司面前给我们使绊子。
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我走向社会的第一份工作是销售。这是一份低门槛高流动率的工作，显然薪酬待遇不会太好。在有限的客户和激烈的业绩竞争之下，老员工对新员工并不会十分友好——因为每多一名新员工，就有可能让老员工的收入受一点影响；为了不招致老员工的反对，销售经理也不愿意把成熟的客户分配给新员工。于是，新员工如果被分配到客户比较富余的部门，还有可能获得一些价值较低、难度较大、意见较多的目标客户或者是曾经使用过产品但目前已经停用的客户；而如果被分配到本身就比较贫瘠的部门，新员工就只能一穷二白，白手起家了。我非常幸运，遇到的上司和前辈都非常仁厚，不仅给我待开发或停用的客户，还给了我一些有可能马上产生订单的客户。但和我同一批进公司的新员工，遇到上述压榨的不在少数。
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一位名叫小郑的新员工就给我讲了这样一件事。小郑到公司以后，经理给了他一批已经停用产品的意见客户名单，在老员工不断打打电话就获得订单的时候，他却在烈日下奔波，承受着客户的抱怨、指责甚至辱骂——而这些不满跟他自己完全没有关系，都是老员工原先的服务不佳引起的。虽然每过几天他都难以控制地萌生去意，但顽强的意志还是让他坚持了下来。三个月的时间，近千次的电话和数百次的拜访让他越来越熟练，对客户心理的理解和对销售流程的把握也越来越准确。小郑总结出了客户停用产品最主要的五条原因和最常见的几条抱怨，发现了现有销售流程的关键点和常见错误，也明白了自己应该如何维护客户才能避免客户的流失。他逐渐感觉到自己已经掌握了工作的方法。
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不仅如此，他一次又一次的拜访也打动了一些客户。客户们的态度开始逐渐软化，有一些客户逐渐地开始参加公司的一些宣传和营销活动，订单开始有了希望。小郑觉得自己快要迎来机会了，工作更加积极。终于有一次，一个大客户表露出购买的意愿，小郑非常兴奋地把好消息在客户分析会上作了分享。两天以后，客户参加了公司的订货会。
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订货会上，小郑使出浑身解数，寸步不离地跟着客户进行服务和讲解。终于，在签单的环节，客户的购买意向明朗起来。小郑找来了一位老员工帮忙，两人一起把客户的订单确定下来，并且从小单变成了大单。小郑让客户签字的时候，老员工鼓励地拍拍他的肩膀离开了。可等小郑拿着客户签字的订单去找财务办手续的时候，出人意料的事发生了。他看见帮他签字的老员工从财务的办公桌上离开，与他擦身而过却没有打招呼。小郑心里一紧，赶紧把订单交给财务，却被财务告知刚才那名老员工已经以他自己的名义把手续办完了——这个单子属于他了。
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小郑跟我讲这些的时候充满了委屈，我也十分为他打抱不平。但是想来想去，并没有想到什么好的办法。我只能无力地安慰他：坚持下去，等自己变得更强了，事情就会好起来的。但是他并不十分听得进去。过了一个多月，我又给小郑打电话约他见面，他告诉我他已经离职了。
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后来，我自己升职成为经理了，在公司经理会议上见到了小郑当时的上司。我无意中说起小郑所受的委屈。他的经理给我的回答却让我意外。他说：“L，今天有资格参加这个会议的经理有几十人，你看看他们，个个都是从员工做起来的。哪一个没当过新员工？哪一个不是跑意见顾客跑出来的？哪一个没被老员工欺负过？哪一个没被抢过单？在这个会场外面，还有上千名员工，他们也要这样一步步走过来。不同的地方在哪里？不是得到的待遇不一样，是有的人过来了，有的人没过来。挺过最难的关口的，就成了经理；挺到一半的，就成了老员工；熬一阵没熬过去的，就会自动流失，从一家公司到另一家公司，永远当新员工。失败者永远都在抱怨不公平。什么是不公平？每个人都觉得没有按照自己期望的方式分配利益就是不公平。但是如果所有人面临的都是一样的历程，不公平也就是公平。就拿小郑来说，我本来是把他当干部培养的，没想到在我准备提拔他当我助理的时候，他走了。你说他有没有委屈？确实是有。但是这点委屈都处理不好，我怎么放心让他带着团队去和其他公司打仗？”
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我当时哑口无言。后来，深入管理工作以后，我更能理解这位经理给我的忠告。我也会安排新员工做最基础最辛苦的工作，因为这是从量变到质变的锻炼，也是一种初步的考验；我也会把优质的客户优先分配给老员工，因为新员工能力暂时不足，而整个组织的效率是管理者关心的首要问题；我也会对新员工提出严厉甚至苛刻的要求，因为受到这种待遇的新员工是我的培养对象。
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当然，我会努力防止老员工对新员工的排挤和压榨，也会付出更多时间和精力来关注新员工的成长。即便如此，有些新员工也有被利用和被欺压的感觉。因为他们的期望是领导像父母一样为他们考虑，照顾他们、呵护他们、养育和培养他们，甚至还要安慰他们。这样的下属，我只能完全放弃。
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管理学上有一个名词叫作“蘑菇效应”，指蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭，只有长到足够高的时候才会被人关注，而此时它自己已经能够接受阳光了。不仅新员工要经历蘑菇期，任何一个级别的职场人其实都处于蘑菇的境地——任何人都没有关心和培养你的义务，得不到养料是自然状态，而得到阳光是靠自己努力生长换来的。成熟的人看起来不那么像蘑菇，只不过因为他们能更坦然地面对自己不会凭空得到养料的事实，同时更善于伸长脖子寻找阳光。
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