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所谓团队角色，意味着在一个更高层面的团队中承担自己份额的职责，也意味着担任一个团队的领导者角色。这种角色的转变非常重要，尤其是对从基层员工升任基层管理者的第一次升职。事实上，职场中的升迁，最重要的只有两次：第一次是从员工到基层管理者，第二次是从高管到股东。前者是从被管理者转变为管理者，后者是从被雇用者转变为雇用者（从E象限跳到B象限），都是角色的本质转换，都需要思维方式的根本改变。
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很多员工抱怨自己如此优秀却没有得到上级赏识，没有如愿升迁，其实恰恰是没有意识到优秀员工和合格的管理者之间的区别。一个合格的管理者，哪怕是最基层的管理者，都应该在管理者心态、管理技能和信任度三个方面获得组织的认可。其中最重要的就是管理者的心态，因为技能和信任都是可以培养的，而心态则是需要自己领悟的。可这一点，又恰恰是最容易被忽略的。
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要升任管理者，第一要具备把帮助别人工作作为习惯的心态。作为管理者，向上级汇报的不再是自己的工作成果，而是自己团队的工作成果；如果自己是一个明星员工，团队却成绩平平，自己的才能也会受到质疑，而哪怕自己不显山不露水，最后团队总能令人印象深刻，领导也会觉得这个人是个优秀的干部。因此，从员工到基层管理者，要完成从自己干好到帮助别人干好的心态转变。
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这一点并不容易。从我管理的销售团队来看，销售明星要升级为销售经理往往要经过一个痛苦的蜕变过程。这个过程困难之一在于放弃自己的部分成就感和荣誉感，去成为别人的协助者，然后再逐渐找到另一种成就感；更困难的地方则是养成帮助别人的习惯。
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从实际管理工作的角度来看，只有能不断为下属提供帮助的管理者才能获得团队的拥戴，从而更好地完成自己的职责。下属不会期待一个只会给自己指令、压力、批评的上司，而会喜欢一个能为自己工作中遇到的难题提供答案并给予支持，并能帮助自己成长的领导。如果缺乏这样的魅力，哪怕当上了领导也会做得很焦虑。
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同时，管理者还应具备与自己不同类型的人合作的开放心态。在无数种性格、成长经历、思维模式、沟通习惯、行事风格各异的人中，真正能和自己配合默契的人少之又少；同时，人们总是喜欢和自己相像的人，而排斥和自己风格迥异的人。职场上，很多人与人的摩擦都是“好人与好人的矛盾”——两个本性都不坏，并且都是以工作为出发点的人，却能搞出看起来不可调和的矛盾。这就是因为无法与跟自己不同“频道”的人相处。
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多样化是社会的基本特征，在职场上遇到和自己不同类型的人是常态。而职位越高，工作就越需要与别人对接，就越需要学会面对这种常态。一个人能接纳和理解多少种不同类型的人，就能有多大范围的合作，也就能带领多大的团队；而只能和跟自己一样的人一起工作的话，很难成为领导者。基层管理尤其如此，因为基层员工更少受到职场规则的训练以及沟通行事风格的同化，因此更容易表现出各种不同的性格，也更需要管理者有一颗开放的心来带领和协调。
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此外，“我是最后防线”的心态也很重要。团队管理者和团队成员的重大区别之一，就是前者对工作结果负责，后者对工作程序负责。作为员工，我可以认为完成了上级安排的工作，尽职尽责就可以了，至于最后结果如何不需要多想；而作为团队领导，则不能觉得工作流程完成了就可以，时时想着“尽人事听天命”。员工有自己的上级站在身后，为自己“垫底”，而团队管理者则必须为自己的阵地负责，“身后就是莫斯科”。
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团队管理者要时刻记得自己代表的是一个部门而不是个人：个人之间的合作可以分担和顶班，可是部门之间则有着严密的分工，每个团队作为整个组织的一个部件，都承担着不可替代的职责，这个职责是没有其他人能够分担的。个人的工作出了问题，可以由其他人来补救，而团队的工作出了问题，会对整体造成极大的影响。就好像在战场上，某个士兵受伤失去战斗力了会有战友顶上，但一支部队如果没有守住阵地，将会给友军带来极大伤亡。
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不具备这种意识的人是无法承担领导职责的。职场新人总是希望得到锻炼，得到成长，但在管理者的岗位上，是不允许谁用公司的业务来犯错误，锻炼自己成长的。
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最后一点，管理者要在不断学习保持领先和鼓励下属超越自己的两种心态之间保持平衡。在一个团队中，领导者应该保持一个相对领先的位置，至少在行业洞见、视野和判断力上具备带领团队前进的能力，而这需要不断地思考和学习。同时，如果团队领导在任何单项能力上都是最强的，也会陷入事务性工作缠身和不断救火的窘境。团队领导在保持自己不断学习前进的同时，也要辅导和鼓励下属学习，让下属成为团队的重要支柱。最疲劳而无效的管理者，往往是不懂得辅导下属和分工授权的那一类人。
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此外，一个健康的团队应该处于激烈而开放的内部竞争中，如果团队领导担心自己被下属超越而地位不稳，应该做的是自己付出更多的智慧和汗水而非压制下属。职场的竞争不只是面对身边的几个人，小范围内的恶性竞争没有任何意义。最终走得更远的人，都是参与创造一个良好的成长氛围并从中受益的人。
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此外，主动意识（有人说叫攻击性）、责任感、内求的心态等也是非常必要的。当然，仅仅是好的心态和思维模式不足以让一个基层员工顺利地成为管理者，但是在自身素质上作好准备是升职的必要条件。值得注意的是，这些心态上的准备是不可能在当上管理者以后培养的，一来是真的上任以后，就没有时间在这种基本问题上成长了，二来是组织会从已经具备这样管理者素养中的人中选择晋级者而非任命以后再培养这些素质。只有在作为一个普通员工的时候就已经表现出管理者气质（美国人喜欢叫leadership），才会获得额外的关注，并获得机会。
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升职，你准备好了吗？
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销售无处不在：一个金牌销售的成长笔记
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2.5 你为什么没升职
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到年底了，据传公司今年有一些职位调整，你内心窃喜，回顾最近一年的工作表现：能力是部门当中最强的，业绩突出是众人所见的，公司几个重要项目中自己都担任了重要角色，老总也经常表扬自己。怎么看这次升职都非自己莫属了。
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同事和下属间已经开始有传言，并且提前恭喜你。你装作什么都不知道：“恭喜什么啊？”对方则神秘兮兮地说：“哎呀，人人都知道了，你还装傻，真是谨小慎微，反正到时候要请我们吃饭啊！”公司年会时，自己甚至穿上最高档的那套西装，心中暗暗模拟了一下发言，在大家意味深长的笑声中坐下来欣赏节目。终于等到老总上台宣布新一年的人事任命了，听到的却是隔壁部门老王的名字。老王？那个业绩四平八稳，做事不紧不慢的老王？
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你变了脸色，内心愤愤不平。回到家跟朋友一通抱怨，公司领导没有眼光，识人不明，进而说到公司机构臃肿、效率低下，最后愤而声称要跳槽。朋友一阵苦劝之后，自己想想确实没有更好的地方去，才慢慢平息下来。
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好像每家公司都有一些这样“该升职没升上去”的人。他们当然是能力优秀成绩突出的——不胜任现在职位的人根本就没有资格问“我为什么没升职”这个问题。既然不可能每家公司都是任人唯亲、提拔员工有黑幕，那么就一定是我们没有了解升职背后的逻辑。很多人好像认为能力和工作成绩是理所当然的升职理由：“这是我应得的。”殊不知管理层却不是这样看待问题。没有搞明白其中道理的话，下一次升职还是不会轮到自己。
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给员工升职是公司管理的一种手段，而一切管理行为的目的都在于更好地配置资源，提升组织整体的运行效率。一个合格的高级管理者只会依据这一原则行事。而恰恰在某些情况下，一些能力优秀成绩突出的人，因为不符合这一原则而得不到晋升。
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最典型的情况是，这个人是一个好员工，甚至是一个明星员工，却不一定是一个好的管理者。升职不是对工作优秀的奖赏，不是对过去成绩的肯定，而是为了整个团队未来更好地工作。管理者在考虑提拔一名员工时，考察的是他在新的岗位上能否为公司创造更大的价值，而不是他在曾经的岗位上是否合格或优秀。过去的成绩不是没有意义，但它只是用来证明未来工作效能的一个参考值——如果过去的岗位和未来的岗位需要的能力有重叠的话。因此，仅仅靠兢兢业业的努力表现未必对获得更高职位有帮助。如果某人是明星员工，但是并没有表现出适合带领团队的素质（哪怕他其实有，但是没有表现出来），不能给管理层传递“有能力让团队发展更好”的信心，恐怕还是与升职无缘。从资源配置的角度说，当上级认定一个人更适合做业务而不是管理的时候，结论就是这个人放在原来的岗位比放在更高一级的岗位是更有效率的配置。
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与此类似的一种情况，是待晋升者的能力偏向性太强，有明显的能力缺陷。有一些管理岗位专业性较强，而另一些则管理着不同专业领域的部门，需要多种复合能力（越高层的职位越是如此）。如果某人缺少必备的某种技能，升职的机会不大。高层在为空缺职位寻找合适人选的时候，往往陷入两难：是选择核心能力超强，但是必备的某些能力有缺陷的A；还是选择核心技能稍弱，但这个岗位需要的其他各方面能力都比较优秀的B呢？A是感性的喜好，B是理性的考量；最后往往理性会战胜感性，决策者忍痛放弃A选择B才是符合逻辑的结果。可是难道技能不是可以学的吗？当然可以，但是应该在晋升之前学而不是晋升之后。管理岗位意味着责任，领导不会愿意把一个重要的职位当作员工的磨刀石。学会所有自己必须会的至关重要，谁也不知道机会什么时候会来。
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