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第二天一早，我就打电话过去：“我让你改的文件，你改的什么东西？”
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对方很无辜：“咱们讨论出来的几个要点，我都加进去了啊。”
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我因为急着去开会，就简单说：“我又改了一下，你打印出来去跟经销商讨论吧，其他的回头再说。”
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当天晚上，我紧急召开了全团队的网络会议。我把这位项目经理发给我的文件发给全体队员，让大家评价，一半左右的人都表示没有问题。我说：这份文件在内容上确实没什么问题，我们团队参照它完全可以顺利地把一个方案操作下来；但是，它充其量只是一份半成品，根本不能见人。如果拿这样一份方案去给经销商，只会给对方留下两个印象：一是我们这个团队不严谨、不专业；二是我们不尊重、不重视这个客户。即便不是给合作伙伴，而只是在团队内部流传，这也是一种相当不负责任的行为。
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在管理中，我习惯于“因事立法”，也就是当团队工作中每出现一个问题的时候，就以此为契机对团队的工作方法进行辅导，同时建立起今后的工作规程。在这次会议上，我同样如此。我点名批评了Z，但更重要的是借此机会给团队树立了一个观念：从自己手上交出去的任何一份文件，都应该是已经完成的“成品”。尽管由于能力和经验不同，每个人做出来的东西水平各不相同，但是至少应该在形式上表现出自己负责任的态度。我要求团队：从今以后，任何人交付给任何人的任何文件，都应该以可以直接打印出来作为正式文件作为标准。
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这种错误最常出现在刚走出校门的新人身上。学生在学校里参加的活动再多，本质上都是对实际生活和工作的一种模拟，因此他们并不能真正地体会自己行为的每一个哪怕再小的细节都会对结果产生可能的影响，也根本估量不了这个结果的重要性。军事演习中，弹药补给出现一点点小问题，对结果未必会有什么影响；可是在战场上，也许一发炮弹就会导致战役的失败——虽然概率很小，而战役失败的结果就是成千上万的人死亡。因此，也许演习做到95%就已经足够，但战场上不能接受哪怕一点的马虎。
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总是有一些有才华而不能让人放心的人，他的工作总需要别人提醒一下，他做的东西总是需要同事再检查一遍。我后来发现，这位项目经理就是这样的人。他后来怎么样了呢？他的升职报告被我打回去了，因为我不放心把团队交给他。而他现在的上司，另外一个项目经理，是一个做的方案往往不见得有太多新意和思想，但总让人放心不会有什么纰漏的人。这样做很容易被人认定为“形式主义”，但这与“主义”无关——形式体现着一个人是否具备严谨的态度和对自己工作的责任心，而这两者直接决定一个人能承担什么样的角色。
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这种交出“半成品”的现象在同一团队内部交流时更为常见。这恐怕是因为“自己人，不用那么严格，把关键的事说明白就行了”的想法在作祟。殊不知，职场上团队对外固然是一体的，但在团队内部每个人都是独立的个体。每个人工作的下一个流程，其实就是自己的客户。每个人拿出去给任何人看的一样东西，也都体现着自己的水平。一个人在面对自己内部客户的时候敷衍，难保在面对团队的客户时不会出错；一个人在自己的同事间留下了不专业的印象，同事又怎么放心把自己的后背交给他？
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人在职场，要有自己就是一家公司的意识。自己的每一件作品，都是这家公司的产品，都代表这家公司的形象，都会影响到这家公司的品牌。不管现在产品的研发和生产水平是否足够好，我们至少要保证我们自己这家公司拿出去的每一件产品都是马上可以用的，都是“成品”。哪怕是某个项目流程中给同事传一份资料，作为中间环节的某一个文件，也是如此。不管拥有多么高级的工作技能，如果谁还从自己的手上传出去一份名为“新建 Microsoft Word 文档”的文件，或者文件字体格式不统一，或者发邮件没有抬头和落款，都只能说明自己的心态还是一个新人。
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销售无处不在：一个金牌销售的成长笔记
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3.5 明确任务才能有力执行
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跟自己的上司相处，是职场上最难的事情之一。而能遇到一个跟自己合拍的老板，确实是莫大的幸运，可是这种事情并不经常发生。有人问我：碰到和自己气场不合的上司怎么办？我回答：让对方迁就你呗——这当然是反话。但自己一味迎合对方也不是办法，如何完成不同习惯的人之间的工作对接是一门艺术。
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我本人最欣赏的老板，是那种全身上下都散发着力量和激情，想象力和精力一样充沛，像核燃料发动机一样推动企业向前走的人。这样的老板能让人看到前进的方向，充满希望，并且能不断地学到新的东西。有人则害怕在这样的人身边工作，因为他们总是会随时冒出来一个新的想法——往往在现有框架之外；而大多数职场人都习惯了井然有序地工作，接受不了老板天马行空的想法。这样的老板还会经常临时安排工作，给你一大堆让人一头雾水的资料，要求抓紧时间写一个什么报告。这类工作任务往往源于他自己都还没有完全想清楚的一个想法，所以也往往没有明确的标准和完成时间。对于习惯了明确指令、执行力强的上班族，碰到这种情况真的无所适从。
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我遇到过这样的老板，聪明、精力充沛、富有想象力、满怀激情。很多同事为了完成他交代的工作付出很大的精力，但是得到的是一遍一遍的催促或者检查，不断要求修改，并且怪罪“没理解他的意思”。或者，费很大力气做出来一个方案，却发现完成的时候老板已经把这事情忘记了，徒劳无功而无比失落。还有的事觉得老板是顺口一说就没在意，回头被追问起来只好哑口无言。于是大家最困惑的地方在于：到底应该怎么处理他交代的任务。
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可是他一直非常欣赏我，其中一个重要的原因就是我能“听懂他的话”：不管他每次给我传递的信息有多少，我都能排除多余信息的干扰，或者从残缺的资料中找到线索，最终明白他实际上要我做的是什么，体现什么意图，于是最后呈现出来的成果也一定是他想要的。这样到后来，他给我交代的活儿就完全不中途过问了，相信我在他需要用到的时候就会拿出来。他总能为我带来无数新的想法，我又总能很好地把他的想法变成现实，于是合作得非常愉快。
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我当时的下属们都觉得我能“悟到”老板的意图，很羡慕；于是我在他们升职到需要和老板直接沟通以后，传授了我的秘诀。其实谁都不可能真正猜到另外一个人心里在想什么，只不过我比较关注沟通的细节，所以能够避免出现浪费精力或者没完成任务的情况。
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我告诉他们，富有想象力和激情的领导的很多想法，都是一时兴之所至得来的；这些想法大部分是像肥皂泡一般的幻想，会很快破灭，但另外一些，最终会成就了不起的事业。至于哪些会成为短暂的幻想，哪些是公司未来的新业务方向，我们很难判断。这种不拘一格的想象力，正是他们事业成功的原动力，改变不了也不能改变。要在这样的领导身边工作，任务就是把他们的想法变成现实。其中第一步，就是过滤和排序。所谓过滤和排序，并不是自以为是地“编辑”领导的创想，而是以是否符合他心中的总战略为标准，分辨哪些事是他真正在意的，哪些是想要提醒的，哪些仅仅是一时兴起的好奇心，从而决定做与不做，付出多大精力去做，做到什么程度。要知道人的精力和才能都是有限的，不可能把每一件事都做到极致完美，那是对自己的时间也是对企业资源的不负责任。
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分辨从接受任务时开始。很多人接受任务时一味地听，最后不管到底有没有清楚，都只硬着头皮说“明白了”，殊不知这样更有可能导致结果让领导不满意。我的做法是在领导跟我沟通时不断地给出反馈和试探，这样即便领导给的信息量大且庞杂，也能找到领导真正关心的事在哪儿。例如，如果领导在跟我的一次沟通中同时聊到公司工作流程三个需要改进的问题以及他的两个新计划，我当然会完全搞不清他想说的重点是什么，次重点是什么。但是我会在他谈到每一个问题时都详细请教，并且多用开放式问题，如，“您觉得这个问题的主要原因出在哪儿？”“您这个计划的下一步是什么？”“您看我们怎么做可能会更好一些？”……这样不仅可以全面和深入地了解对方的想法，而且可以根据他回答的兴奋程度、回答时间长短等来判断他这次谈话最主要的意图是其中哪一个：如果是他比较重视的问题和比较成熟的想法，他自然会谈得更兴奋一些，讲得更全面详细一些，占用的时间也会长一些。而谈到的其他内容，则可能是次要点或者只是临时想到而顺便提及的。
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接到任务以后，谈话结束之前，还务必要对领导的意图作一次确认。在起身离开的时候，我总会问一句：“按我的理解，您的意思是要求我做……和……，要达到……的效果，是吗？”如果总结得对，老板自会放行，如果不对，他往往会纠正一下，重新总结一遍。如此重复到工作任务内容确认以后，还有一个问题要问：“那么您看我在×号之前先提给您一个框架，您看完了以后如果整体思路没问题我就在×号以前把细节全部完成。可以吗？”老板一般会有三种回答：第一，认可我的安排；第二，对我提出的进度不满，要求调整时间表，直到最终达成共识；第三，告诉我不需要中途汇报，直接出成品即可。
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如果得到的是第三种回答，说明他相信这次沟通已经非常清楚，那么我们就可以开始着手完成了。如果得到前两种答案，则一定要以最快的速度，在与老板约定的时间之前提交初步思路，但只包含整体框架而不涉及任何细节。这一步至关重要，它有这样几个作用：第一，如果这件事是他当时兴起，等我作初步汇报时他已经忘记了或者改变主意了，我就不用继续跟进细化而浪费太多时间了；第二，如果我的思路有了偏差，可以根据他的修改意见，及时调整，避免最后成品做出来了却发现误解了领导意图；第三，如果领导对细节有什么要求，或者在原思路上有了拓展，就有机会在后续工作中体现出来；第四，给老板一个指正的机会，让他最后看到成品时更有参与感，更觉得是自己意图的体现。这一步做好了，可以同时避免浪费精力、误解意图、遗漏工作三个重大错误；第五，工作任务的结果要体现出领导的想法，带有领导的“记号”。例如，无论做的是什么内容的工作，关键词都尽量用领导说过的原词，不要用同义词替换。
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销售无处不在：一个金牌销售的成长笔记
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