1703857530
1703857531
Situation：介绍工作的背景状况。对于我所管理的市场团队，我把这个项目一部分定义为“市场概览”，要求团队成员提供所到市场的全面信息。如果是新经销商，需要汇报：经营年限、团队规模、新老员工比例、已有产品及各自市场反应、前期进行的营销活动及结果等。如果是老经销商，则需要汇报：经销商基本情况的近期变化、我公司前期营销活动的反馈、经销商对公司的满意与不满意之处、当地员工对营销活动和产品等的反应、消费者对产品的疑问等。另一部分，则定义为“项目意义”，要求团队成员分析开发或维护这个市场的本身及影响意义，如：抢占品类先机的意义、占领市场份额的意义、阻击竞争对手的意义、影响周边市场的意义等。这些背景分析，不仅是给我和更高层的管理者看的，更是团队成员通过调查和思考来确认工作方向的一个工具；不仅是总结，也是计划。
1703857532
1703857533
Task：接收到的具体任务内容。市场人员接收到的任务往往只是一个或者几个数字指标，但通过对背景的分析，团队就能明确这几个指标的意义和相互关系，也知道工作的重点和方向了。于是，在确认自己的任务时，团队能将抽象的数字“翻译”成工作内容，并且在其中加入自己独立思考得到的目标。这样，在工作总结中体现的“任务”可能就变成如下形式：“本月在××市场完成×××万的销售任务。对于这样一个供应商之间竞争激烈的市场，完成这一任务，需要首先完成：第一，深入经销商员工一线，培养感情倾向性，成为员工最信赖和最喜欢的厂家派驻人员；第二，说服经销商为其一线销售人员制定带有产品倾向性的奖励政策；第三，……”
1703857534
1703857535
Action：根据背景和目标，自己采取了哪些行动。内容包括：第一，最初计划采取什么动作，而最终实际操作又采取了什么动作，如果有出入是为什么；第二，行动过程中遇到了什么困难，最终借助了哪些资源，用什么办法解决的；第三，如何协调本公司团队成员协助自己完成任务；第四，如何调动相关方人员（具体指经销商方的经理和员工）给予配合和支持。通过这种对“行动”的回顾和总结，让管理者得以了解团队成员的思维方式和工作风格，同时也让团队成员本身得以不断反思自己的工作是否全面和高效；尤其是通过对后两个问题养成团队协作和整合资源的习惯。
1703857536
1703857537
Result：通过自身行动，Task的完成情况如何：哪些合格完成，哪些超标完成，哪些未达标，分别是什么原因。再进一步分析，对Task的分解哪些是合理的，哪些是实际对总目标无益的。最后补充，自己的各项行动对结果的完成各有什么影响。这种分析有助于团队成员掌握一个项目中不同部分重要性及不同工作方法的效率之间的区别，明了行动和结果直接的因果逻辑线，找到最有效率的工作方式。
1703857538
1703857539
这种标准格式的工作总结强行推行几个月以后，逐渐为团队所接受并形成习惯。它最大的好处是使项目全流程的逻辑清晰化：团队成员能快速读懂一个项目的定位、核心目标、影响结果的主要因素和关键行动，以及它们之间的因果关系。一段时间的深入思考之后，团队成员的思维和技能水平快速提升，能够剔除大量无效或低效的工作，对核心工作则投入超额的关注，以更小的工作量换取更好的工作成效。
1703857540
1703857541
在团队逐渐熟悉了这种工作总结的模板以后，我取消了对各部分问题的格式化强制规定。因为此时团队已经养成对工作进行分析的思维习惯，可以根据自己的方式进行更发散的扩展思维了。同时，我又在工作总结中加上了两条要求：第一，讲出自己本月工作中的主要得失，以及本月自己学习的项目及所得；第二，总结当月所到市场有哪些独到的成功经验，可以推广到其他市场。
1703857542
1703857543
工作总结可以是一项官僚化工作，可以是一项任务和负担，也可以是有效提升自我的一项工具，这全取决于如何应用。有一位朋友的一句话，可以作为对工作总结的注解：“总结的深度等于成长的速度，等于发展的速度。”
1703857544
1703857545
1703857546
1703857547
1703857549
销售无处不在：一个金牌销售的成长笔记
1703857550
1703857551
3.7 职场沟通的七个好习惯
1703857552
1703857553
人在社会中生存，就不免要经常与人打交道，时髦的说法叫“沟通”。不像生活中的沟通有天然的信任和默契，哪怕不那么注意方式也不容易产生误解，职场上经常需要面对相对陌生的人，需要更多技巧和规则。我在这方面犯过不少错误，于是也得到一些教训。归纳一下，主要有以下几条。
1703857554
1703857555
采用公认的概念和表达方式
1703857556
1703857557
每个人的成长和教育背景不同，说话的习惯也有所不同：也许同样一个词和句式在不同的人说来表达的是不同的意思，同一个意思不同的人会用不同的词语或句式来表达。通常，如果从事的是高度专业化的工作，这种情况较为少见——因为大家都会采用同样一套话语体系；如果沟通双方长期在一起工作，即便采用不同的用语和沟通方式，往往也能理解对方的意思。但如果是经常和不同背景的而且是陌生的人打交道，就要注意自己想要表达的和对方接收到的信息是否一致。解决这个问题的要点之一就是采用公认无歧义的概念和表达方式，尽量不用带有明显个人色彩、时代色彩、地域色彩的词语和句子；此外，不对专业外的人用专业性强的术语，不对年纪大的人用网络语言或者词义发生过改变的词汇等。
1703857558
1703857559
采用直接而正面的句式
1703857560
1703857561
避免歧义的另外一个要点是采用直接而正面的句式，如陈述句、祈使句等。职场沟通中有几种句式的使用要非常谨慎，不仅容易产生歧义，而且可能伤害对方的情绪而诱发矛盾。这一类最典型的就是反问句：人们用反问句往往是为了强调自己的原意，可面对理解力不够强的沟通对象时，反问句经常会让对方完全相反地理解自己想要表达的意图；而且无论是谁被反问的时候，都难免产生被冒犯的情绪。当意识到这一点以后，我几乎从来不用反问句来表达与工作有关的内容，哪怕是面对下属。同样容易引起误会的还有较为隐晦的比喻、双关、谐音、反义等句式或修辞手法——这些语言技巧经常在表达幽默感的同时也带来了对沟通内容的误解。采用直接正面句式的另一层含义是不要因为自己的情绪而有意无意过于强调或压抑自己想要表达的意思，不管哪种都不利于理性有效的沟通。
1703857562
1703857563
不过度揣摩对方的立场和意图
1703857564
1703857565
除了表达错误，沟通中还容易出现理解错误。最常见的理解错误原因之一是思考对方的“话外之音”：当对方表达某个意思的时候，下意识地去想他是站在什么立场说这件事的，想要达到什么目的等。在人际关系复杂的职场，这不失为一种自我保护的有效方式；同时，我们应该意识到：职场上的沟通大部分时候没有这么复杂，对方想要表达的仅是其表达的意思本身。过于频繁地揣摩对方的立场和意图，容易让自己陷入一种不信任和孤立的心理氛围，并引起大量的误解；而就事实本身进行沟通，往往会让自己更轻松地获得更多人的信任。退一步说，即便对方和自己之间缺乏信任，那么我们也只在心中揣摩对方的立场和意图，而沟通过程中还是应该就对方沟通的事实本身给予回应——否则自己就成了那个心机深沉的人了。
1703857566
1703857567
规避通知和任务下达过程中的错误
1703857568
1703857569
理解错误还经常出现在接收上司信息的过程中。很多时候boss想法跳跃性比较强，表达的时候未必清晰有条理，可能再啰唆一点夹杂一些无用信息，就会让接受指令的下属一头雾水，或者自以为理解了上司的意图而实际上偏差很大。事后执行错误的话，上司不会承认自己没说清楚，只会责怪下属理解错误或执行不力。受此启发，我在给下属传达通知或布置工作任务的时候力求做到：第一，一次只沟通一个主题；第二，用明显的数字体现条理；第三，采用文字或书面形式。而接收上司通知或任务时，最好能够在沟通完毕后确认一下对方的意思，如：“×总，我没理解错的话，您的意思是要求我/通知我：第一，……；第二，……；第三……是这样吗？没问题的话我就按这个去执行了/通知下去了。”
1703857570
1703857571
谨慎处理越级和跨部门沟通
1703857572
1703857573
无论是对上还是对下的越级，都是职场中的忌讳。对上越级沟通，会让自己的顶头上司暗生不满，尽管顶头上司对他的上司的意思不敢违抗，但可以对越级沟通的下属暗中设置阻碍；此外，也许上司的上司会出于某种原因暂时利用一下越级沟通的员工，但内心会对这一类员工产生严重的不信任。而对下的越级沟通，会损害直接下属的权威，打乱其部门内部的权力结构和工作部署，影响整个组织的管理架构，从长远来看，弊大于利。因此，我认为：即使万一要对下越级沟通，也最多限于必要时单向了解一线情况（只倾听不表态），除紧急情况外不可越级发布消息或任务。而跨部门的沟通需要注意的是方式方法，除非长期合作已经形成习惯，那么需要外部门协调工作时，最好通过对方部门的负责人传达工作内容而非直接安排等。
1703857574
1703857575
对负面信息有效过滤
1703857576
1703857577
任何公司内部都无时不在流传着一些负面或无用的信息，公司投资项目失败、不利的市场变化、高层的政治斗争、各种绯闻八卦谣言等。大家都不想被同事当作大嘴巴，或被领导视为整天抱怨传谣的刺头，但也不愿意被人视为永远政治正确的公司活动布告栏，因此处理这些负面信息的技巧非常微妙，有几条原则可供参考。对下属，听而不说：听是为了了解下属的真实想法——他们往往以抱怨和谣言的方式表达；不说是避免扰乱军心，或在下属潜意识中形成对公司不满的暗示或鼓励。对平级，不听不说：在领导看来，平级之间传递的负面信息，只要听就是一种态度，更何况很多时候听了就不能不参与讨论和评价，所以不如干脆不听不问。对上级，过滤后说：对上级反映情况和问题是工作职责之一，有助于上司更好地把控全局，同时也有很多值得信任的上级愿意了解下属中的负面信息，因为有助于及早发现和解决问题，轻装上阵；但有时负面信息涉及上司本人或其较近的人，或者上司自己不愿意听坏消息，这个时候上传就要谨慎了。
1703857578
1703857579
说NO要及早
[
上一页 ]
[ :1.70385753e+09 ]
[
下一页 ]