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无论是对上还是对下的越级，都是职场中的忌讳。对上越级沟通，会让自己的顶头上司暗生不满，尽管顶头上司对他的上司的意思不敢违抗，但可以对越级沟通的下属暗中设置阻碍；此外，也许上司的上司会出于某种原因暂时利用一下越级沟通的员工，但内心会对这一类员工产生严重的不信任。而对下的越级沟通，会损害直接下属的权威，打乱其部门内部的权力结构和工作部署，影响整个组织的管理架构，从长远来看，弊大于利。因此，我认为：即使万一要对下越级沟通，也最多限于必要时单向了解一线情况（只倾听不表态），除紧急情况外不可越级发布消息或任务。而跨部门的沟通需要注意的是方式方法，除非长期合作已经形成习惯，那么需要外部门协调工作时，最好通过对方部门的负责人传达工作内容而非直接安排等。
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对负面信息有效过滤
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任何公司内部都无时不在流传着一些负面或无用的信息，公司投资项目失败、不利的市场变化、高层的政治斗争、各种绯闻八卦谣言等。大家都不想被同事当作大嘴巴，或被领导视为整天抱怨传谣的刺头，但也不愿意被人视为永远政治正确的公司活动布告栏，因此处理这些负面信息的技巧非常微妙，有几条原则可供参考。对下属，听而不说：听是为了了解下属的真实想法——他们往往以抱怨和谣言的方式表达；不说是避免扰乱军心，或在下属潜意识中形成对公司不满的暗示或鼓励。对平级，不听不说：在领导看来，平级之间传递的负面信息，只要听就是一种态度，更何况很多时候听了就不能不参与讨论和评价，所以不如干脆不听不问。对上级，过滤后说：对上级反映情况和问题是工作职责之一，有助于上司更好地把控全局，同时也有很多值得信任的上级愿意了解下属中的负面信息，因为有助于及早发现和解决问题，轻装上阵；但有时负面信息涉及上司本人或其较近的人，或者上司自己不愿意听坏消息，这个时候上传就要谨慎了。
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说NO要及早
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不善于拒绝的人最后总是会成为团队中的老黄牛：工作量最大却往往做的是简单无意义的工作，加班最多最辛苦却没有什么功劳。工作任务中有一类垃圾工作，指不得不做但是又不产生绩效、无助于成长而且耗费大量时间的工作。垃圾工作的来源主要有两类：一是领导看某人任劳任怨，而且发挥稳定靠得住，于是总是把大量日常工作交代给他，而且总是忘记他的工作量已经有多大；二是同事偶尔会找某人帮忙做一些简单工作，一来二去发现此人非常乐于助人，于是帮忙帮成本分。等到深陷泥潭的时候往往已经难以抽身，因此拒绝一定要趁早。偶尔一次两次分外的垃圾工作不妨担下，但如果超过三次就要坚决拒绝。有效的办法是接到这类安排或请求时明确告知对方自己的时间安排及其中每一项的重要性，让对方知难而退。当然，这样做的前提是自己本身就有自己的计划——如果本来就无事可做，或者自己的时间安排一塌糊涂，那就怪不得别人把自己当工具使了。
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总之，职场沟通以简单、明确、高效、无误为目标，以谨慎和客观为原则，至于具体技巧，还需要视具体情境而定。
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销售无处不在：一个金牌销售的成长笔记
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3.8 允许犯错误才有优秀下属
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我当市场总监那一年，带的下属中有十来个和我一样属于80后、大学毕业不久或者刚从基层工作岗位上抽调出来的年轻人。由于是创业公司，所以员工现有能力相对弱一点；同时公司迅速发展带来的很多新职位，让我们工作和学习的热情十分高涨。我始终相信年轻员工代表公司的未来，因此把很大一部分精力用来带这些愿意学习但是没有经验的下属。而其中，有一个非常重要的问题，就是如何处理下属的错误。
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那年夏天，公司分配给我一名新下属小韩。小韩做过一线的销售，也有策划和操作营销活动的经验，是非常值得培养的市场推广人员。我让她在我的副手那里经过一个月的基本技能和工作流程训练以后，就大胆地安排她去操作浙江市场。这是当时公司最重要的市场之一：不仅因为经销商是公司老总多年的朋友，更因为有很多小经销商尚在观望，而浙江市场的成败直接影响到后续的招商工作是否顺利。公司领导建议我亲自操盘，但我考虑再三以后，认为当时团队已经初具规模，很多市场在同步推进；因此我本人不宜过多参与具体市场操作，而应该全局把控，同时指导几支团队在不同市场的工作，同时用实际经历和案例教学来达到快速提升团队技能水平的目的。安排小韩操作浙江市场，一方面是因为兵力不够，因此不得不对新人破格使用，另一方面也是为了对小韩进行磨炼和考验。
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在公司总部开营销会议时，我宣布小韩为浙江市场启动项目的项目经理，把浙江市场方案的思路和操作细节给小韩和她的团队伙伴作了详细的讲解，然后陪同他们与经销商见面敲定推进日程并对经销商公司的全体员工作了培训。然后，我就飞往下一个市场，把具体操作交给了小韩的团队，同时每三天远程听取汇报并给出建议。
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过了一个月左右，方案进行到了核心的营销活动阶段，前期所有工作的成果，就要看这阶段营销活动所能带来的实际业绩了。这个时候小韩打电话向我求助，希望我前去支援。我告诉她，我会在前几场活动中到场给予支持和辅导，但是：“你是项目经理，你对这个项目的结果负最终责任，所以有关项目的最终决策权在你。我到场以后，做什么由你来安排，我会扮演好我的角色，也会给出我的建议，但你要记得你才是导演。”
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活动前一天我到达后，才知道她对活动方案作了重大改动。原本我设计的方案是要2~4组客户参与，她安排了7组客户参与。我到达活动现场的时候，她已经把所有的准备工作做完，很兴奋地对我说：“老师，我想了想，一场活动2~4组客户效率太低，活动场次会很多，成本太高，员工的工作量也太大，我调整成一场活动7组客户，这样可以加快进度，而且有可能一场活动就出现很高的销量，员工一定会很兴奋的！”
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我听完以后，心中一丝苦笑：2~4组的安排是我在其他市场经过上百场活动试验出来的最优数据，高于这个数字的话，就容易失控或冷场。我当时就有一种直觉，这场活动可能会失败。同时，我觉得小韩有主动思考和创新的意识，让我欣慰；而如果她能通过一次失败来更深刻地理解市场，那么这比一场活动的销量更重要。于是，我就笑眯眯地说：好，你说得很有道理，我听你的，就按你说的办（这句话几乎成为我和下属对话的口头禅，而下属回报我的就是坦诚的沟通和不断令我惊喜的创新）。
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活动过程中，我、小韩以及所有的工作人员全力以赴；但由于参与客户太多，超出了我们的掌控能力，出现了冷场。活动结束以后，统计得到的销量不足预期值的1/5。所有的工作人员都垂头丧气，而小韩更是着急得快哭出来了。我看到这种情况，赶紧让所有的人停下手头的工作，召开了现场总结会。
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我让小韩带着本公司的推广人员，经销商公司的部门经理带着员工，共同围成一个半圆，在半圆的缺口处放上一块白板。我站在白板旁边边主持边记录。第一步，我让所有人都为本次活动找一些成功的经验，为下次活动作积累。而实际我的用意是淡化这次活动的失败色彩，让所有人都能以更积极的心态来看待这个结果。同时，这样可以避免经销商对小韩可能产生的不满，减轻小韩下一步工作的压力；第二步，我让所有人就自己所负责的工作找不足之处，当然其中也包括让小韩找到自己的决策失误之处。而此时，所有人的注意力集中到了如何改进自己部分的工作，而非对既定结果无休止的问责。而我做这些的主要目的，是让小韩今后能在这个市场更好地合作下去。
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回到酒店，我泡了一壶茶，把小韩叫过来，仔细地跟她讲了讲方案的核心思路，为什么我设计2~4组客户参与，为什么7组注定会失败。当然，我更多的是告诉她，为什么我会让她放手去决策，为什么明知可能会付出代价，但仍然要维护她作为项目经理的职权，更重要的是，为什么这次错了但是下次还是要大胆地去尝试。关键原因只有一条：因为我希望她以后能成为新的领导者。
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小韩又感动又不好意思，作了非常深入的分析总结，也对接下来的工作提出了很多有价值的想法。最后，她问我：老师，那这场活动做砸了，浙江市场的业绩任务和你这个月的全局指标怎么办？我说：浙江市场的指标，我仍然相信你可以完成。今天活动的失利，你用后面的超额完成补回来，我们还有时间。至于全局，你更不用担心，这个压力我们团队一起来承担。然后，我给一些较成熟市场的负责人打电话，告诉他们：浙江市场出了一点状况，整体业绩的差额需要他们分担顶上。尽管这并不容易，但所有的人都很痛快地接下了这个任务。因为，在他们成长的过程中，也是团队的其他伙伴顶住任务压力，给他们赢得了试错和创新的空间。
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后来，小韩成为了我团队中最优秀的市场操盘手之一。经销商点名要她对本市场进行指导，她的年薪也一路飙升。当年，就凭借这种管理和辅导的思路，我迅速地带出来一支激情善战的市场团队。这些优秀的市场人，现在也都逐渐成为一方大员，而公司在创立首年就迅速跻身行业前列。
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分工、授权、教练，这是让团队整体提升的不二法门；但管理者最难克制的，就是看到下属事情没做好时自己亲自顶上的那种冲动。真正要让团队成长，需要让团队成员去做处于他能力范围边缘的事情——这样也许有风险，也许短期效率不能达到最佳，但这才能保证团队成员持续处于学习区。也许和自己亲自做相比，完善和补救下属不成熟的工作需要付出双倍的代价，但赢得的是随着时间越来越强大的团队和自己更多的思考时间。这是关注点从“手头事”向“未来人”的转变，更是从事务型管理者向领导型管理者的思维转变。
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销售无处不在：一个金牌销售的成长笔记
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