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相对于这种比较典型的情况，职场中还有一类不那么明显的“关系员工”。例如，在团队中，每个人的工作性质和工作职责都是类似的，但某一些人因为拥有与客户或者其他方面的外联关系，在工作中具有一定的优势：取得成绩相对容易一些，管理者也会下意识地因为对他有所倚靠而更加关注。这种情况更为多见，因为无论是谁，如果发现自己原本的亲缘或社会关系对自己的工作有帮助，都会自然而然地应用到自己的工作中来，既为公司排忧解难，也为自己赢得竞争优势。
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实际上，将自己私人的关系带到工作场合来，是需要非常谨慎的。这种工作方式的好处自不待言，但其中所包含的隐患，却不是人人都能看到的。如果采用某种方式能用比较小的代价获得比较有把握的成功，人自然会倾向于反复使用这种手段。一个人的行为方式首先会对自己产生潜移默化的影响：行为会形成习惯，习惯会影响思路，思路最终又会决定行为，因此人的行为会自我强化，人对自己的评价也会自我实现。当私人关系介入工作场合并为当事人取得优势后，它将逐渐占有更重要的位置。
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这一方面是因为自己心理上逐渐产生的依赖，另一方面也与所在的工作环境有关。当团队发现某个人在某一方面有特殊优势以后，从提高团队工作效率的角度出发，自然会让他承担更多相应的工作任务。同时，他的上级管理者和同僚都会逐渐在心中将他定位成“关系员工”，而让他在团队中的角色更加固化。
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如果领导和同事虽然知道这名员工有一些有利于工作的关系，但并不因此而质疑或否定他在本职上的工作能力，这就是最幸运的情况。即便在这种情况下，“关系员工”也会因为被过多地在外联方面重用，而失去了在其他方面承担责任的机会，更不用说自己耗费的时间和精力成本了。经济学上机会成本的概念，同样适用于职场：一个人所拥有的时间、精力、学习力、能把握的机会都是有限的，将它们用于加强一个方面以后就必然无法同时应用于其他方面。这样下来，无论是因为自己的依赖和习惯，还是因为领导同事的期待和看法，强化关系在工作中的作用就会让自己越来越倾向于单一采用这种方式取得成绩，而必然导致其他方面，例如工作本身需要的基础技能，所得到的学习和锻炼不足，而无法达到自己所能达到的最佳状态。
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当然，每个人都在不断强化自己某一方面（最多也是有限的某几方面）的能力和经验，同时无法在所有方面都做到最优秀。不过，“关系”即便得到强化，也无法成为职业发展的持续动力；因为它的优势只在一时一地有效，并不真正属于自己。这就是为什么即使在不涉及灰色地带的情况下，我也不主张习惯性地利用私人关系达到工作目标。这并不意味着它不道德，也不意味着它没有价值，只是运用时要谨慎。
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一是要注意私人关系在帮助自己完成工作任务时扮演的角色是什么，是起到辅助的作用还是至关重要必不可少的。例如向行业专家朋友了解一下情况，让客户公司中的朋友帮忙引荐一下高层管理者，让擅长做PPT的同学帮自己美化一下报告，这样让自己的工作更有效率或更完美，都是无可非议的；但如果说是某项工作过分依赖于自己和某个人的关系才能完成，甚至那个人对于完成这项工作比自己还要无法替代，例如自己的某个亲戚是某客户所在地的主管领导，因为这层关系能源源不断地拿到订单，那么就有点过界了。
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二是时刻提醒自己不要形成依赖。在工作中遇到了麻烦，又不适合向自己的领导和团队求助时，不妨看看自己身边的朋友有没有人能帮助自己。不过这种情况只应该出现一次：如果这种麻烦是偶然出现的，以后自然不会再有类似情况；如果这种麻烦反复出现，则说明这是自己工作中必然需要解决的问题，那么自己也自然应该学会如何面对。如果在这类工作中依赖外人，必然导致关键能力的缺失。
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三是即便偶尔用到自己的私人关系来完成工作，也尽量不要告诉自己的团队，不要给其他人留下定见。克制住自己不知所谓的虚荣——从长期来看，给自己的领导和同事留下关系广泛的印象，对自己的职业发展有害无利。这样也同样可以避免团队仅仅把自己当作一个关系的桥梁来利用。
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这些道理同样适用于其他可以帮助自己获得职场优势的捷径，甚至包括自己的小聪明带来的先发优势——它们都可以利用，但一定要谨慎而克制。要理解“捷径”对我们的作用，我们更应该理解：人一生中投入和产出的关系遵循两种不同的法则，一是社会法则，二是自然法则。前者例如学生的学习与考试，后者例如学生的耕耘与收获；前者可以临考突击甚至有作弊的机会，但后者没有任何讨巧的余地。在短期内的少数事情上，社会法则发挥作用，但它无法作用于大多数事情，也无法产生长效。最终发挥作用的，还是自然法则。有一句老话概括了它的内容：有耕耘，才有收获。
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销售无处不在：一个金牌销售的成长笔记
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4.4 要做不可替代的人吗
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有一年的夏天，我到某海滨城市出差，偶遇了一位同行小秦。同为市场人，有一种他乡遇故知之感。白天工作结束以后，我们相约去海边烧烤。几扎啤酒下肚，意犹未尽，又找了个茶馆喝茶。
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我俩都是好交友的人，聊到夜深时已经开始推心置腹。当话题从工作心得转换到个人境遇时，这位兄弟突然一声长叹，正色对我说：“哥们儿，你得帮我一个忙。”我连忙说：“谈不上，你有什么事，直接说。”他一脸纠结地说：“我的情况你应该也了解，这几年在我们公司，功劳苦劳都有：业绩从来不差，也从来没捅过娄子，没给领导添麻烦。这话不假吧？”我说：“一点没错，你说的这几点可以说有口皆碑。”他接着说：“那你说说，我从当上区域经理以后，就一直在这个职位上没动过窝。你帮我分析指点一下，为什么我工作不比别人差，升职就是没有我的份儿？”
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作为同行，我很了解他和他所在公司的情况。他说的完全是实情。小秦算是他们公司的元老了，除了几位创业者以外，他就是第一批员工。公司开发第一个市场时，他就已经跟着总监冲到一线，两个月下来大获成功，为公司打开了全局。后来，又成为第一批独立操作市级市场的市场专员。他做事风格严谨踏实，讲究细节，虽然自己独创性的策略不多，但是只要是上级安排下来的任务和传授的工作流程、方法，他总能一丝不苟地执行，绝不走样。
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作为下属，这是一个非常优秀的品质。上司只需要明确目标和方法，传达到位，就再也不需要操心，只用等着验收结果。上司最喜欢的下属往往不是能力最强的，而是最省心的。因此，市场总监一直颇为信任小秦，遇到比较重要而难度较大的市场，他都会交给小秦。小秦也因此获得很多立功的机会，很快脱颖而出，被任命为区域经理。
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事情后面的发展就有点不尽如人意了。过一段时间，原本不如小秦优秀的员工也逐渐成长起来，得到了提拔，成为区域经理。再过一段时间，这些同事们有一些又被提拔为大区经理，这时小秦还是区域经理。最近，当时和小秦一起去市场的某同事，刚刚被任命为片区总监，可小秦这时仍然是区域经理。在一家高速发展的公司，人才的提拔总是非常频繁和迅速，但往后就会逐渐地慢下来；如果此时慢一步，错过了最佳的发展时机，未来就会落后很多。所以，也难怪小秦如此纠结和焦虑。
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我对小秦说：“能力强、业绩好而得不到提升的原因是很多的。我先问问，你觉得领导不提拔一个人的理由是什么呢？”
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小秦想了一下，回答我：“我现在手底下也带着十来号人。从我自己的角度看，有几种人难以得到重用：第一种是工作做得不好的人，这毫无疑问；而能力强的人中，第二种是能力强，但人品有严重瑕疵的人，不能信任；第三是对企业认同度不高，流动可能性大的人，不敢重用；第四是情绪化、不会做人，让人见了就不高兴的人，虽然可能能力强，但是确实有好事很难想到他。”
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我笑着点点头：“你说得一点没错，这确实是阻碍发展的几个最关键原因。而且以我对你的了解，这几个死穴你都没有。所以你才更奇怪既然如此你为什么还没有得到提拔。我再问你一个问题，领导为什么要提拔一个人？”
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小秦显然被我说中心事，有点激动地说：“提拔一个人，是因为这个人能力强，工作表现优秀，对公司有贡献；要不然的话，就是因为这个人善于钻营，会拍马屁。”
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“意见不小。看来你认为你没有升职是因为马屁没拍到位。你所说的拍马屁无非是为了获得领导的信任和喜欢，那你觉得你们总监对你不信任不喜欢吗？”
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小秦一下说不出话来。他的总监并不是一个好阿谀的人，而且最信任和喜欢的人之一就是小秦，所以说小秦说的这个原因是站不住脚的。而业绩和能力，虽然是升职最基本的必要条件，但看来也还不是关键。小秦悟到了点什么，郑重其事地给我倒了一杯茶，说：“愿闻其详！”
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“为什么提拔一个人？合理的理由只有一个：因为这个人在新的职位上比在旧的职位上对组织更有利。站在管理者的角度看问题就会明白，提拔不是出于个人喜好，也不是为了奖励先进，而是一种管理行为；而所有管理行为的意义，都是为了使组织整体效率变得更高。
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