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有一年的夏天，我到某海滨城市出差，偶遇了一位同行小秦。同为市场人，有一种他乡遇故知之感。白天工作结束以后，我们相约去海边烧烤。几扎啤酒下肚，意犹未尽，又找了个茶馆喝茶。
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我俩都是好交友的人，聊到夜深时已经开始推心置腹。当话题从工作心得转换到个人境遇时，这位兄弟突然一声长叹，正色对我说：“哥们儿，你得帮我一个忙。”我连忙说：“谈不上，你有什么事，直接说。”他一脸纠结地说：“我的情况你应该也了解，这几年在我们公司，功劳苦劳都有：业绩从来不差，也从来没捅过娄子，没给领导添麻烦。这话不假吧？”我说：“一点没错，你说的这几点可以说有口皆碑。”他接着说：“那你说说，我从当上区域经理以后，就一直在这个职位上没动过窝。你帮我分析指点一下，为什么我工作不比别人差，升职就是没有我的份儿？”
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作为同行，我很了解他和他所在公司的情况。他说的完全是实情。小秦算是他们公司的元老了，除了几位创业者以外，他就是第一批员工。公司开发第一个市场时，他就已经跟着总监冲到一线，两个月下来大获成功，为公司打开了全局。后来，又成为第一批独立操作市级市场的市场专员。他做事风格严谨踏实，讲究细节，虽然自己独创性的策略不多，但是只要是上级安排下来的任务和传授的工作流程、方法，他总能一丝不苟地执行，绝不走样。
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作为下属，这是一个非常优秀的品质。上司只需要明确目标和方法，传达到位，就再也不需要操心，只用等着验收结果。上司最喜欢的下属往往不是能力最强的，而是最省心的。因此，市场总监一直颇为信任小秦，遇到比较重要而难度较大的市场，他都会交给小秦。小秦也因此获得很多立功的机会，很快脱颖而出，被任命为区域经理。
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事情后面的发展就有点不尽如人意了。过一段时间，原本不如小秦优秀的员工也逐渐成长起来，得到了提拔，成为区域经理。再过一段时间，这些同事们有一些又被提拔为大区经理，这时小秦还是区域经理。最近，当时和小秦一起去市场的某同事，刚刚被任命为片区总监，可小秦这时仍然是区域经理。在一家高速发展的公司，人才的提拔总是非常频繁和迅速，但往后就会逐渐地慢下来；如果此时慢一步，错过了最佳的发展时机，未来就会落后很多。所以，也难怪小秦如此纠结和焦虑。
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我对小秦说：“能力强、业绩好而得不到提升的原因是很多的。我先问问，你觉得领导不提拔一个人的理由是什么呢？”
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小秦想了一下，回答我：“我现在手底下也带着十来号人。从我自己的角度看，有几种人难以得到重用：第一种是工作做得不好的人，这毫无疑问；而能力强的人中，第二种是能力强，但人品有严重瑕疵的人，不能信任；第三是对企业认同度不高，流动可能性大的人，不敢重用；第四是情绪化、不会做人，让人见了就不高兴的人，虽然可能能力强，但是确实有好事很难想到他。”
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我笑着点点头：“你说得一点没错，这确实是阻碍发展的几个最关键原因。而且以我对你的了解，这几个死穴你都没有。所以你才更奇怪既然如此你为什么还没有得到提拔。我再问你一个问题，领导为什么要提拔一个人？”
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小秦显然被我说中心事，有点激动地说：“提拔一个人，是因为这个人能力强，工作表现优秀，对公司有贡献；要不然的话，就是因为这个人善于钻营，会拍马屁。”
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“意见不小。看来你认为你没有升职是因为马屁没拍到位。你所说的拍马屁无非是为了获得领导的信任和喜欢，那你觉得你们总监对你不信任不喜欢吗？”
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小秦一下说不出话来。他的总监并不是一个好阿谀的人，而且最信任和喜欢的人之一就是小秦，所以说小秦说的这个原因是站不住脚的。而业绩和能力，虽然是升职最基本的必要条件，但看来也还不是关键。小秦悟到了点什么，郑重其事地给我倒了一杯茶，说：“愿闻其详！”
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“为什么提拔一个人？合理的理由只有一个：因为这个人在新的职位上比在旧的职位上对组织更有利。站在管理者的角度看问题就会明白，提拔不是出于个人喜好，也不是为了奖励先进，而是一种管理行为；而所有管理行为的意义，都是为了使组织整体效率变得更高。
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“所以，观察一个组织中人员的职务变动的时候，会发现职位高低并不是按照能力强弱的顺序排列的，而纯粹是根据组织运行时每一个职位的需要来确定的。换句话说，有的人也许能力不强，但某些原因决定他处于高位会有利于组织，比如他有特殊的资源；有的人也许能力很强，但如果提拔他以后，会对组织的运行效率产生不利的影响。”
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听到这里，小秦若有所思：“你的意思是，提拔我以后，有可能让公司整体效益更差？难道我真的这么失败？”
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“不是你失败，而是因为你在现在的岗位上会对公司的贡献更大。我问你，你有没有觉得公司越来越离不开你现在的工作？如果你提拔为大区经理甚至片区总监，你现在负责的市场怎么办？谁来接手？销量怎么保证？对于公司来说，把你留在现在的岗位上是最划算的。”
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小秦有点恍然大悟的感觉，说：“你说得对，这确实是个关键问题。那你说说，我该怎么办？”
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我接着说：“你现在的情况是，你已经成为了‘不可替代的人’。这个定位对于普通员工来说是一种幸运，这意味着他的重要性和稳定的工作。但对于一个想要发展的经理人，这也就意味着下不去上不来。要想解决这个问题，你就得为自己找一个替代者，一个能把你现在的工作做得至少跟你一样好的人。你觉得谁可以？”
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小秦思考了一会儿，说：“我现在的下属里面，小Z和小B两个人都有潜质。看来我要培养培养他们。”
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“是谁不重要，重要的是你要有这个意识。我曾经总结过升职的几条必要条件，其中之一就是‘要有随时顶上的接班人’，有时间我再跟你慢慢聊。你先好好想想这个问题。”
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我们聊到凌晨才散。三个月以后我听到消息，小秦的市场一分为二，由两位新任的区域经理助理负责；再过了半年，这两位助理同时升任区域经理，而小秦则直接被任命为片区总监兼大区经理。
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销售无处不在：一个金牌销售的成长笔记
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4.5 你所面对的，都是你应得的
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我工作中认识的一名国企高管，年纪轻轻四十岁出头就掌管了一个数百人的企业，几年来的苦心经营让企业发展蒸蒸日上。他精力充沛、行事果断、年富力强，初识的人都会很快感知到他身上的领袖气质。但和他相处一段时间以后，我发现他身为老总，总是在不断地处理突发事件或做事后补救工作，或者不断地想办法监督和推动团队执行任务，这显然不是管理者的常态。带着这个疑惑我开始观察他平时的工作。
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