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2014年8月，小米推出了手机操作系统MIUI6。MIUI6强化了“黄页”功能，这其实是个电话号码的信息平台。通过“黄页”，用户可以直接找到银行、酒店、休闲娱乐、火车机票、物流快递、美食快餐、电商购物等15类主流服务商的客服号码，还能够在手机上直接完成充话费、查余额、查快递、打车、游戏充值、挂号、电影票等功能，而不再需要调用专用APP。
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“小米生活”正在成为本地生活服务平台，并实现比“黄页”更复杂的订餐、订酒店等服务。
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小米负责提供平台，平台上的服务功能大部分都不是小米自己做的，而是由第三方互联网服务商提供的，如“打车”功能是与快的打车合作的，“挂号”功能则是由挂号网提供的。用户使用“黄页”功能，只需要点击两下，顺丰的快递大哥就能够上门取件。之所以这么方便，就在于小米的信息系统已经与顺丰直接对接。未来小米将会与更多的公司实现直接连接，让用户享受到更加快捷方便的服务。
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小米联合创始人洪锋认为基于小米操作系统的O2O服务大大便利了用户：
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一个人生活中要做的事情非常多，但是你不可能把所有的消费都装一个APP，而且对应不同的帐号，不同的管理，其实不方便。小米手机做门类齐全的生活服务，用统一的帐号、统一的支付很简单、很方便，从用户的角度来说，你不需要安装任何东西，只需要有一个小米帐号，这是一个很好的东西，和苹果做的passbook（苹果于2012年推出的一款手机应用，该应用将整合来自各类服务的票据，可以存放电影票、登机牌、礼品卡等票据）是一样的。
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passbook是开放给所有的服务商，小米也会有相应的API（Application Programming Interface，应用程序编程接口），这个也会做，但是在界面上，我们也会挑选一些服务商。
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比如我们在电影方面接受了“格瓦拉”，但我们有可能还会接其他的电影票提供商，这样我们可以给更多用户提供服务，因为格瓦拉上海比较靠谱，北京统统没有落地，对吧？但是如果说有一家提供者可以在全中国都做得很厉害，我就没有必要再接另外一家，因为我有这个时间还不如拓展一个新的服务方向，这是从用户最终体验出发的。
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MIUI提供各种生活服务不是挑战更多的行业，我们是帮助更多的行业或者说跟他们合作。因为这些服务，我们自己一个都没做，我们没有人做这些东西。如果他们觉得这是一个挑战的话，是不会跟我们合作的。
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我们的功能是整合到系统里面去的，用户在用这个功能的过程中，能够非常清晰地知道提供这个功能的品牌。我不希望他打我的客服电话，我希望他知道这个服务由大众点评提供，就直接打大众点评的电话；这个服务是由窝窝提供的，请打窝窝的电话；这个服务是格瓦拉提供的，请打格瓦拉的电话。
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再牛的O2O在手机上的安装率都可能不超过5%。我们要做的就是把剩下的那95%的人服务好，让他们也能够有一个更低的门槛，他不需要安装，就可以用O2O服务。
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延伸阅读
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三八妇女节，你在过节，阿里在“打劫”
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（本文首发于“福布斯中文网”）
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2015年3月8日这天，阿里又任性了一次，自掏腰包补贴淘宝用户，消费者只需要当天登录手机淘宝，扫一扫参加活动的商品条形码，进入购买页面后，就可获得最高5折的减免优惠，每个用户最高补贴100元。
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据淘宝官方统计，3月8日上午9点，扫码抢购开始后10分钟内，有38万用户参与扫码，金额相当于10分钟内扫走10家一线城市超市的销量。开始后的30分钟内，共有54万用户扫走30万卷纸巾、4万瓶洗衣液、30万箱牛奶和3万桶食用油。30分钟内，高露洁牙膏卖掉了线下一家大型超市促销1个月的量；1小时内，金龙鱼非转基因调和油的销量相当于线下一个大型超市一天销量的125倍；两小时内，250ml装的伊利金典纯牛奶的销量达到线下一家大型超市一天销量的近20倍。
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这一天，因为扫码而产生的销量，据说已经超过1000家超市，“一分钟扫掉一家大卖场”。
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除了震撼以外，作为商业机构，尤其是百货商超，我们更要深刻地理解，阿里这么做的目的是什么？逻辑是什么？对我们的影响是什么？以后会不会有更多的互联网公司也这么做？
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我在《互联网+战略版：传统企业，互联网在踢门》里写到，企业的价值大体分为两种：创造价值和传递价值。海尔把冰箱做出来，叫作创造价值，苏宁把它卖掉，叫作传递价值。创造价值类企业的核心是产品，传递价值类企业的核心是流量。今天，连接企业与消费者的方式发生了根本性的变化，互联网公司除了在网上自建流量体系外，开始“打劫”线下百货商超类企业的流量。
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以超市为例，租金、人工、水电、损耗，这些都是线下成本。这些成本的目的，都是为了“展示”；然后通过展示，获得流量（客户的到店）；客户到店后，通过体验（复杂信息），做出是否购买的决策。一旦决定购买，原来顺理成章的是，客户拿着商品，到收银台付款，把东西买回家。在这个的闭环中，超市把展示成本（租金、人工、水电、损耗），加到了商品价格上，转嫁给消费者。但是，看完以后决定要买，有没有可能不在你家买，也就是所谓的“货比三家”呢？这时超市付出了展示成本，消费者获得了体验收益，但是成本并没有完成转嫁。这里其实有一个BUG（漏洞），只是很多消费者怕四处比价的麻烦，这个BUG被利用的机会并不可观。
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移动互联网时代，“流量打劫者”出现了。阿里在3月8日的扫码购，其实就是利用了传统商业逻辑中的这个BUG，消费者在超市体验了这款商品，做出要购买的决定后，阿里说：你用手机扫一下这个二维码，网上更便宜。消费者受利益驱使，被便捷推动，一扫码，发现确实便宜，就真有可能到网上下单了。网上为什么有可能会便宜？因为他们并没有付出超市的展示成本。所以，扫码购，利用了传统商业逻辑中的这个BUG，一下子让所有的超市，变成了网店的体验店。
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面对流量打劫者，百货商超类企业有两种办法，一个治标，一个治本。
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治标的办法是，不允许消费者在超市掏出手机，或者整个超市屏蔽手机信号。这个办法会修复BUG带来的症状，但是并没有修复BUG，而且会带来的新问题是，因为不能用手机，消费者可能连超市都不去了。
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治本的办法是，对于并不独家销售的标准品，百货商超类的企业，最终要改变经销商、代理商的定位，变为品牌体验店，不再赚取商品进销差，而是赚取品牌展示费。看似很小的变化，但逻辑是截然不同的。商品进销差的逻辑是，展示费由经销商、代理商承担，然后把这笔费用算入进销差。这就是BUG的核心，也是流量打劫者的目标。品牌展示费的逻辑是，展示费由品牌商承担，你在这里买，在那里买，到网上买，都可以，因为都是那家品牌商的。以扣点为核心的百货商场，向以租金为核心的购物中心的转型，就是一个例子。
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互联网给我们带来的，不仅是多了一个新的销售渠道，而是对整个销售逻辑的变化。这些变化，开始很难接受，但是最终会变为现实。曾经唱片公司很不满电台里不付钱放他们的音乐，要收费。但收费后，电台都不放了，宣传效果也没了。整个商业逻辑很扭曲。最后，唱片工业意识到，真正的收入，要来自于演唱会等商业模式，而电台，应该免费。自此，这个商业逻辑才理顺。
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商业逻辑不顺，就会有打劫者，今天是阿里，明天还会有更多。在不顺的商业逻辑之上的O2O，只是治标，无法治本。顺应时代，变革商业模式，才能彻底修复BUG，抵挡流量打劫者，重获辉煌。
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