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我把企业的生命周期，简单地解构为三个阶段：创业期、成熟期、转型期。
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创业期：
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创业对绝大多数人来说，是艰难的，因为未来的极大不确定性，团队也没有经验，这时候失败的概率很大。所以很多人说，创业是一个九死一生的游戏，如同赌博。在这个创业的过程中，有两个最重要的企业工具——战略与管理。很多人鄙视管理，觉得那是大机构的官僚体系，战略也只是一个朴素的愿景和一腔热血，团队可能很有执行力，但是能走到第二步的寥寥无几。在这个阶段，我非常赞同雷军说的一句话：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。可惜绝大多数初创企业，都是朴素地面对自然选择。
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成熟期：
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能走到第二步的，值得祝贺。这些企业通常不是“选择了未来”，而是被未来选择。他的战略（朴素的方向）吻合了大时代的方向，加上团队优秀，就走到了第二步。这时候，很多企业也涨到了400人、1000人，很多人终于意识到：一个人真是管不过来啊！于是开始引入管理。管理就是战略流程化，流程工具化。这极大地提高了企业的运营效率，夯实了企业的基础，再往上推高一个层次，但也从此确定了一个未来。在这个阶段，孙振耀的呼吁振聋发聩：中国民企强化职业化管理能力的时机到了！
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转型期：
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成熟的企业战略、管理都已经基本确定，这时候我们看到，2012年前，评价一个老板是不是好老板的方法是，他打了一天高尔夫球，没有接到一个电话；出去爬了半年山，公司也不来找他。但是2013年之后，商业新生代到来后，所有爬山的老板基本都回来了。商业环境突变，战略和管理都要变，尤其是战略：我们以后到底往哪里走？企业重新进入了创业期，但是和创业不同的是，转型的企业多背了一个包袱。包袱里的东西是干粮，但是也让你的步伐更加吃力。怎么办？任正非发文：我们要转换，慢慢在人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。
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如果转型成功，企业会再获新生，进入下一个成熟期。转型（老小孩）和创业（小孩）有很多相似之处，但也有很多不同。转型期的企业学习创业期的企业很困难。它没有你的干粮，也没有你的包袱。另外一个很难学习的原因是，你可以从创业企业（比如小米）身上看到100个闪光点，但是你其实很难区分100个都在闪光的点中间，哪些是优点，哪些是缺点。成长是可以掩盖很多问题的。也许真正推动创业企业高速发展的只有5个点，另外95个点都是成长过程中的问题，比如人员管理的问题，但是随着公司的高速发展，人的问题可以被更多的职位空间，未来上市的预期覆盖。在成长中，你甚至很难分辨优点和问题，很多人只好“瞎总结”和“乱学习”。
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我2002年左右在微软的时候，去过很多中国的软件园，给很多知名的企业讲微软是怎么开发软件、做项目管理的，包括南京的同创、北京的联想。当时，大家把我说的每一个字都当作圣经，联想的一位副总裁赞叹：“微软不愧是一家伟大的公司。”可是，12年后，微软开发软件、项目管理的方法没变，但是大家对微软的看法变了，你再去讲微软是怎么做的，甚至会有人把它当作反面案例来警示自己了。
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我离开微软后，成为了晨兴资本（小米的投资人）的高级顾问。虽然说是顾问，但其实我向晨兴的团队学到更多。后来，我记得非常清楚，他们的一位合伙人对我说：“请你做顾问时，我们做过讨论，因为你是微软的，所以减一分；因为你在微软待了三年以上，所以再减一分。”我当时很震惊，虽然最后我还是成为了晨兴的顾问，但是让我引以为豪的在微软的14年的经历，不但没有加分，反而减了两分。我问：“为什么？”他说：“因为微软的方法论已经不适合今天的创业公司，你在微软三年以上，这套方法论可能已经流淌在你的血液中间。”
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这件事给了我很大的影响。从此我会认真地思考我熟悉的每一个做法背后的那个“为什么”。
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那么，小米到底哪五个点才真正值得学习？为什么值得学习？很多人去参观小米，会自然地挑选自己价值观认同的点学习，甚至有人会挑选他觉得容易实施的去学习。但学习这些真的有用吗？
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我们希望给大家一套学习的框架。这套框架来自于美国管理大师、“破坏性创新之父”克里斯坦森的名作《创新者的窘境》。书中指出，组织的创新能力往往受到三个因素的影响：资源、流程、价值观。简称为RPV（Resource-Procedure-Value）框架。
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资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。
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我们可以试着为两个不同的机构配备相同的资源，最后这两个机构可能会利用这些资源创造出截然不同的成果。这是因为，将机构能力转化为增值产品和服务的过程，是由该机构的流程和价值观决定的。
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员工将资源转化为产品或服务，在实现转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。无论流程是正式的、非正式的，或是根植于文化，都决定着组织如何将资源投入转变为更有价值的东西。
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企业的价值观就是各级员工在确定决策优先级别时所遵循的标准。良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内部普及这种清晰、统一的价值观。
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本篇，我们通过三章，来分析小米这个新物种的DNA（资源、流程、价值观）变异，让大家看到企业进化的实景图。这三章是：
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·价值观之变
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·流程之变
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·资源之变
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《奇点临近》一书中有句话深得我心：“当人们看到太多相同的时候，也许我们很无知；当人们看到太多不同的时候，也许我们视野不够大；当人们同时看到不同和相同的时候，也许这恰是我们的智慧原点。”
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小米颠覆了很多经典，也吸收了不少传统养分，在读完小米经营管理的深层理念与具体做法之后，希望大家能充分看到小米与传统标杆企业的不同与相同。
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