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1703859335 我把企业的生命周期,简单地解构为三个阶段:创业期、成熟期、转型期。
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1703859337 创业期:
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1703859339 创业对绝大多数人来说,是艰难的,因为未来的极大不确定性,团队也没有经验,这时候失败的概率很大。所以很多人说,创业是一个九死一生的游戏,如同赌博。在这个创业的过程中,有两个最重要的企业工具——战略与管理。很多人鄙视管理,觉得那是大机构的官僚体系,战略也只是一个朴素的愿景和一腔热血,团队可能很有执行力,但是能走到第二步的寥寥无几。在这个阶段,我非常赞同雷军说的一句话:不要用战术的勤奋,掩盖战略的懒惰。可惜绝大多数初创企业,都是朴素地面对自然选择。
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1703859341 成熟期:
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1703859343 能走到第二步的,值得祝贺。这些企业通常不是“选择了未来”,而是被未来选择。他的战略(朴素的方向)吻合了大时代的方向,加上团队优秀,就走到了第二步。这时候,很多企业也涨到了400人、1000人,很多人终于意识到:一个人真是管不过来啊!于是开始引入管理。管理就是战略流程化,流程工具化。这极大地提高了企业的运营效率,夯实了企业的基础,再往上推高一个层次,但也从此确定了一个未来。在这个阶段,孙振耀的呼吁振聋发聩:中国民企强化职业化管理能力的时机到了!
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1703859345 转型期:
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1703859347 成熟的企业战略、管理都已经基本确定,这时候我们看到,2012年前,评价一个老板是不是好老板的方法是,他打了一天高尔夫球,没有接到一个电话;出去爬了半年山,公司也不来找他。但是2013年之后,商业新生代到来后,所有爬山的老板基本都回来了。商业环境突变,战略和管理都要变,尤其是战略:我们以后到底往哪里走?企业重新进入了创业期,但是和创业不同的是,转型的企业多背了一个包袱。包袱里的东西是干粮,但是也让你的步伐更加吃力。怎么办?任正非发文:我们要转换,慢慢在人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。
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1703859349 如果转型成功,企业会再获新生,进入下一个成熟期。转型(老小孩)和创业(小孩)有很多相似之处,但也有很多不同。转型期的企业学习创业期的企业很困难。它没有你的干粮,也没有你的包袱。另外一个很难学习的原因是,你可以从创业企业(比如小米)身上看到100个闪光点,但是你其实很难区分100个都在闪光的点中间,哪些是优点,哪些是缺点。成长是可以掩盖很多问题的。也许真正推动创业企业高速发展的只有5个点,另外95个点都是成长过程中的问题,比如人员管理的问题,但是随着公司的高速发展,人的问题可以被更多的职位空间,未来上市的预期覆盖。在成长中,你甚至很难分辨优点和问题,很多人只好“瞎总结”和“乱学习”。
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1703859351 我2002年左右在微软的时候,去过很多中国的软件园,给很多知名的企业讲微软是怎么开发软件、做项目管理的,包括南京的同创、北京的联想。当时,大家把我说的每一个字都当作圣经,联想的一位副总裁赞叹:“微软不愧是一家伟大的公司。”可是,12年后,微软开发软件、项目管理的方法没变,但是大家对微软的看法变了,你再去讲微软是怎么做的,甚至会有人把它当作反面案例来警示自己了。
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1703859353 我离开微软后,成为了晨兴资本(小米的投资人)的高级顾问。虽然说是顾问,但其实我向晨兴的团队学到更多。后来,我记得非常清楚,他们的一位合伙人对我说:“请你做顾问时,我们做过讨论,因为你是微软的,所以减一分;因为你在微软待了三年以上,所以再减一分。”我当时很震惊,虽然最后我还是成为了晨兴的顾问,但是让我引以为豪的在微软的14年的经历,不但没有加分,反而减了两分。我问:“为什么?”他说:“因为微软的方法论已经不适合今天的创业公司,你在微软三年以上,这套方法论可能已经流淌在你的血液中间。”
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1703859355 这件事给了我很大的影响。从此我会认真地思考我熟悉的每一个做法背后的那个“为什么”。
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1703859357 那么,小米到底哪五个点才真正值得学习?为什么值得学习?很多人去参观小米,会自然地挑选自己价值观认同的点学习,甚至有人会挑选他觉得容易实施的去学习。但学习这些真的有用吗?
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1703859359 我们希望给大家一套学习的框架。这套框架来自于美国管理大师、“破坏性创新之父”克里斯坦森的名作《创新者的窘境》。书中指出,组织的创新能力往往受到三个因素的影响:资源、流程、价值观。简称为RPV(Resource-Procedure-Value)框架。
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1703859361 资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。
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1703859363 我们可以试着为两个不同的机构配备相同的资源,最后这两个机构可能会利用这些资源创造出截然不同的成果。这是因为,将机构能力转化为增值产品和服务的过程,是由该机构的流程和价值观决定的。
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1703859365 员工将资源转化为产品或服务,在实现转化的过程中,人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。无论流程是正式的、非正式的,或是根植于文化,都决定着组织如何将资源投入转变为更有价值的东西。
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1703859367 企业的价值观就是各级员工在确定决策优先级别时所遵循的标准。良好管理的一个关键衡量标准就在于,管理者是否在机构内部普及这种清晰、统一的价值观。
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1703859369 本篇,我们通过三章,来分析小米这个新物种的DNA(资源、流程、价值观)变异,让大家看到企业进化的实景图。这三章是:
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1703859371 ·价值观之变
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1703859373 ·流程之变
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1703859375 ·资源之变
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1703859377 《奇点临近》一书中有句话深得我心:“当人们看到太多相同的时候,也许我们很无知;当人们看到太多不同的时候,也许我们视野不够大;当人们同时看到不同和相同的时候,也许这恰是我们的智慧原点。”
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1703859379 小米颠覆了很多经典,也吸收了不少传统养分,在读完小米经营管理的深层理念与具体做法之后,希望大家能充分看到小米与传统标杆企业的不同与相同。
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