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要确保服务商严格执行公司的政策,光有激励不行,小米对服务合作商还有惩罚机制。小米有专门的团队明察暗访,此外,还会通过电话客服及时向用户进行满意度调查,一旦发现违规行为,会给予严格处理。值得一提的是,小米对授权服务网点每个季度还会有5%左右的淘汰率。
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除了用利益机制调动服务商,保障好客户利益,小米还注重将自己的价值观渗透给合作伙伴。
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张剑慧说:“传统的售后是坐商行为,等着用户来我的门店,有什么问题我帮你解决。服务商的心态就是我把你服务好,然后从厂家那里拿到报酬,消费者不要投诉我就行。这就造成了流程化、机械化,它可能非常专业,但是也不会多说一句废话。”
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小米希望服务人员能够跟用户有更多的交流,比如,通过请求用户点赞的方式,给客服人员一个跟用户交流的机会。此外,小米的售后人员会培训授权服务商如何在小米论坛上发起一个活动,如何运营自己的微博、微信帐号,并邀请他们参与小米的大型发布会等等。同时,小米还推出一些情景式服务的课程,提出五个最刁钻的服务难题案例,让服务商的代表进行角色扮演,并展示小米的处理方式。小米从这些细节入手,逐步转变服务商的服务习惯。
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服务商们逐渐认可了小米的企业文化,服务主动性明显变强。河南漯河一家服务商在升级店面装修时,专门准备了一间活动室给小米同城会,因为他的店已经成为了当地米粉的一个据点;而在贵阳,小米之家搬走后,同城会开始把活动放到当地的服务商网点去做,这使得网点随之扩大了自己的营业面积。
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受小米影响,很多服务商都开通了微博、微信帐号,甚至有服务商会安排专人,在晚上9~12点的微博使用高峰期,搜索有关小米和本地售后的关键词,有投诉就自行解决。
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张剑慧说,她希望能够扭转服务商们的观念,通过更好的服务,能够吸引更多的用户到店里去,这其实就是互联网里的流量思维,店里一旦有了人气,就能延展出新的商业机会。
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很少有传统企业对服务商会关心小米到这种程度,因为大家的资源观有本质差别!
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延伸阅读
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传统企业转型的新出路——详解芬尼克兹“裂变式创业”
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(本文原载于《商业评论》杂志2015年2月号,部分内容略作删减)
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2014年,芬尼克兹创始人宗毅开创的“裂变式创业”模式引发关注,他在公司内部搞创业大赛,有野心、有能力的员工都可参赛,让高管用钱投票,让获胜员工做新公司股东、做总经理带团队。通过裂变式创业,芬尼克兹短短几年间孵化出7家新公司,并且每家都盈利。
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芬尼克兹的“裂变式创业”,以下几个要点颇具参考价值:
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1.母公司创始人控股新公司,同时在收益权上充分激励创业团队;
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2.创业团队成员必须掏钱参股,以身家性命赌未来;
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3.用钱投票,可杜绝人情关系,选出最好的创业项目和团队;
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4.人人平等,都可报名参加创业大赛,打破新员工职位无法超过老员工的企业伦理困境。
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不管是现在向互联网转型,还是未来向工业4.0转型,大时代里的一切转型问题,最终都归结于组织问题。
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涅槃重生不仅需要勇气,还需要智慧。
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用历史唯物主义的眼光来看,太阳底下没有什么新鲜事,企业转型成功的关键点是成立新的机构。转型涉及价值观、流程、资源等核心要素的转变,成立新机构是实现三大转变的最便捷的途径——当年改革开放就是靠搞特区杀出一条血路。
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成立新机构也有新的问题:如果新的机构跟老的机构是完全割裂的,不能借用老机构的资源,那就跟创业没什么区别;毕竟是转型,跟创业者相比,新机构有老机构的生意帮衬着,但这是一把双刃剑——老机构如果用得不好,它就是负累;用得好,它就是资源。孔夫子说中庸是最高境界,因为拿捏分寸真的很考验一个人、一个组织的修为。
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如何处理新机构与老机构的关系,很多企业都在探索。芬尼克兹的探索可以用逻辑思维的口号来概括——有种、有趣、有料。是我们“好好学习、天天向上”的对象。
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母公司有控制权,创业团队享受更大收益权
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新的机构属于谁,这是转型的一个根本问题。
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新机构的股权配置有四种模式:
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