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要确保服务商严格执行公司的政策，光有激励不行，小米对服务合作商还有惩罚机制。小米有专门的团队明察暗访，此外，还会通过电话客服及时向用户进行满意度调查，一旦发现违规行为，会给予严格处理。值得一提的是，小米对授权服务网点每个季度还会有5%左右的淘汰率。
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除了用利益机制调动服务商，保障好客户利益，小米还注重将自己的价值观渗透给合作伙伴。
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张剑慧说：“传统的售后是坐商行为，等着用户来我的门店，有什么问题我帮你解决。服务商的心态就是我把你服务好，然后从厂家那里拿到报酬，消费者不要投诉我就行。这就造成了流程化、机械化，它可能非常专业，但是也不会多说一句废话。”
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小米希望服务人员能够跟用户有更多的交流，比如，通过请求用户点赞的方式，给客服人员一个跟用户交流的机会。此外，小米的售后人员会培训授权服务商如何在小米论坛上发起一个活动，如何运营自己的微博、微信帐号，并邀请他们参与小米的大型发布会等等。同时，小米还推出一些情景式服务的课程，提出五个最刁钻的服务难题案例，让服务商的代表进行角色扮演，并展示小米的处理方式。小米从这些细节入手，逐步转变服务商的服务习惯。
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服务商们逐渐认可了小米的企业文化，服务主动性明显变强。河南漯河一家服务商在升级店面装修时，专门准备了一间活动室给小米同城会，因为他的店已经成为了当地米粉的一个据点；而在贵阳，小米之家搬走后，同城会开始把活动放到当地的服务商网点去做，这使得网点随之扩大了自己的营业面积。
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受小米影响，很多服务商都开通了微博、微信帐号，甚至有服务商会安排专人，在晚上9～12点的微博使用高峰期，搜索有关小米和本地售后的关键词，有投诉就自行解决。
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张剑慧说，她希望能够扭转服务商们的观念，通过更好的服务，能够吸引更多的用户到店里去，这其实就是互联网里的流量思维，店里一旦有了人气，就能延展出新的商业机会。
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很少有传统企业对服务商会关心小米到这种程度，因为大家的资源观有本质差别！
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延伸阅读
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传统企业转型的新出路——详解芬尼克兹“裂变式创业”
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（本文原载于《商业评论》杂志2015年2月号，部分内容略作删减）
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2014年，芬尼克兹创始人宗毅开创的“裂变式创业”模式引发关注，他在公司内部搞创业大赛，有野心、有能力的员工都可参赛，让高管用钱投票，让获胜员工做新公司股东、做总经理带团队。通过裂变式创业，芬尼克兹短短几年间孵化出7家新公司，并且每家都盈利。
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芬尼克兹的“裂变式创业”，以下几个要点颇具参考价值：
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1.母公司创始人控股新公司，同时在收益权上充分激励创业团队；
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2.创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来；
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3.用钱投票，可杜绝人情关系，选出最好的创业项目和团队；
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4.人人平等，都可报名参加创业大赛，打破新员工职位无法超过老员工的企业伦理困境。
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不管是现在向互联网转型，还是未来向工业4.0转型，大时代里的一切转型问题，最终都归结于组织问题。
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涅槃重生不仅需要勇气，还需要智慧。
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用历史唯物主义的眼光来看，太阳底下没有什么新鲜事，企业转型成功的关键点是成立新的机构。转型涉及价值观、流程、资源等核心要素的转变，成立新机构是实现三大转变的最便捷的途径——当年改革开放就是靠搞特区杀出一条血路。
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成立新机构也有新的问题：如果新的机构跟老的机构是完全割裂的，不能借用老机构的资源，那就跟创业没什么区别；毕竟是转型，跟创业者相比，新机构有老机构的生意帮衬着，但这是一把双刃剑——老机构如果用得不好，它就是负累；用得好，它就是资源。孔夫子说中庸是最高境界，因为拿捏分寸真的很考验一个人、一个组织的修为。
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如何处理新机构与老机构的关系，很多企业都在探索。芬尼克兹的探索可以用逻辑思维的口号来概括——有种、有趣、有料。是我们“好好学习、天天向上”的对象。
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母公司有控制权，创业团队享受更大收益权
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新的机构属于谁，这是转型的一个根本问题。
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新机构的股权配置有四种模式：
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