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3. 在店阶段。这个阶段发生在实体店内。在互联网的早期拓荒时代，实体店对于生意而言是一个负担，因为在线零售商能够直接向消费者销售，相关费用更低。当一些零售商因为固守实体状态正在失去识别移动购物用户并与他们互动的机会时，其他竞争对手恰恰正在利用互动能力做这项工作。
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4. 决策阶段。当消费者实际接触他们考虑购买的商品时，这个阶段就到了。通过移动互联产业所称的“精确营销”的手段，营销人员能够一边与消费者实时互动，一边保持实时定价的能力。例如，一些消费者在经过一件特定商品时能接收实时的优惠信息，例如，一件商品正在打折。每当一批商品被售出，根据库存记录和价格记录，在下一批顾客到来时这批商品将恢复原价。消费者可以用智能手机扫描商品并且通过一种易于使用的先进技术来进行现场比价。
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5. 购买阶段。这个阶段给营销人员提供了最后一个影响购物者的机会。由于企业将更多的移动自校验选项和移动功能纳入销售系统，报价和还价过程可以在实际购买和结账过程中呈现在消费者面前。像宝洁和卡夫食品这样的公司，他们正处在探索如何在这个关键点发挥更大作用的早期阶段。
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6. 售后阶段。这个阶段发生在实际购买商品后。消费者通过移动终端与朋友或者同事交换他们最近购买的商品的照片、视频和信息，同时不断地接收并且反馈信息。这对于营销人员的挑战是，如何在这个交流阶段挖掘价值。
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各种品牌都已经或正计划参与到移动购物生命周期的不同阶段中，我们将在后面的章节中具体讨论这一点。一些公司已经或计划在这6个方面积极行动，而有些公司只有有限的行动。在某些情况下，由于受到营销人员的影响，一个消费者可能从购物周期的某一阶段直接跳到实际成交阶段，这点我们将在后面详细介绍。
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移动影响力的驱动者
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有两类公司是移动影响力的先驱，我将这两类公司命名为“移动影响力的领导者”和“移动影响力的推动者”。“移动影响力的领导者”是指那些真正变得移动化并且部署移动战略的公司，而这之中有些是在全球范围内的。“移动影响力的推动者”是指那些为移动影响力的领导者服务并在某些时候使他们变得更加强大的公司。
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在移动影响力的领导者中有一部分理解并全心拥抱变化的趋势。他们已经超越了早期的研发和试验阶段，并且已经把移动战略看成他们战略的核心。对于这些公司，移动不是可有可无的事情，也不是他们给一个已经指定的营销计划添加的细枝末节，它是不可或缺的一部分。这些公司接受移动互联行业公司带来的创新，并且冒着失败的风险全力为转型开辟新路径。移动影响力的领导者不断寻求最好的移动技术和方法，努力给处在移动购物生命周期各个阶段的消费者提供更多的价值。
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除了移动影响力的领导者，还有大量的强健的移动互联企业，它们使得大部分的消费者能够看到并且体验移动生活，这些都是移动影响力的推动者，但他们的名字大都算不上家喻户晓，纵然那些在世界最知名的企业中指引移动战略的领导者们熟悉这些名字，甚至说这些名企中还有一些是移动影响力的领导者。我们之所以称这些移动行业的公司带来了移动影响力，因为在今天，他们的技术和服务构成了移动终端和平板电脑活动的基础。
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有些“推动者”是由过去互联网繁荣时期的互联网初创企业的前任领导创立的，还有一些则是由有着新想法的年轻企业家创立的。其中，一些企业资金充足，一些企业赢利能力强，还有一些努力尝试在竞争中获得成功。在这些企业的各个层级都有才华横溢的员工，并且这些人都非常努力。从地理上看，移动影响力的推动者能够位于任何地方。
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尽管这些公司通常被称为“移动初创者”，但其中的一些已经做了不少年了。之所以被称为“初创公司”，只是因为他们刚刚被那些过去从来没有但是现在需要提供特定移动支持的企业搜寻到。这些“推动者”的目标是，促使其他公司在移动互联时代取得成功。所有被卷入出售或者交易环节的企业都会在6个阶段中的一个阶段起作用，有一些企业（你会在本书中看到）在6个阶段的几个阶段或者是全部阶段都十分活跃。
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在整本书中，我们将识别、定义移动影响力的“领导者”和“推动者”，并试图展现他们做了什么，以及在许多情况下他们是如何做到这一点的。
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品牌移动化的4大关键领域
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美味世界（Mondelez）国际公司正式创建于2012年底，由前卡夫食品公司的国际食品制造业务构成。美味世界在世界各地分布着总共大约10万名公司雇员，年收入约360亿美元，这家公司旗下拥有的知名品牌包括吉百利、纳贝斯克、奥利奥、Trident口香糖、荷氏、趣多多、妙卡巧克力和果珍。该公司同样是移动影响力的领导者。
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像美味世界这样的国际化大品牌在移动浪潮中占据领先位置，他们并不说公司的巨大规模是一个弱点。“我完全不认同公司是缓慢而笨重的这个说法，”美味世界国际公司全球媒介与消费者业务副总裁伯宁·波夫（Bonin Bough）说，“我相信你会从对我们公司的观察中得出结论，认为我们比小型组织多了一些不得不做的书面工作。但是，如果你关注我们影响现实的速度，就会发现我可以在一夜之间创造拥有数百万用户的平台。”
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在移动浪潮中，公司规模大、管理流程固定并不意味着它就不能变得相对灵活。一个公司需要加强组织上下对于移动战略重要性的认识和领导层对分配重要资源的承诺。美味世界有着对移动战略重要性的清晰愿景。“我们是世界上最大的起步者，”伯宁·波夫说，“我们有一个与速度有关的信念。我们要占领市场，战胜传统思维，取得利润。其实，我觉得你会看到，曾经被认为是大而笨重的组织现在正在成为改变世界的杠杆。区别在于规模罢了。我们能操作的方式大多数组织都无能为力。我们是世界上最大的食品公司之一，拥有能够将产品输入到任意市场的规模。”
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移动影响力的领导者试图用长短期兼顾的眼光来看待全球化的移动趋势。他们试图超越渐进变革和低速增长，倾向于迅速跟上消费者变迁的步伐。“消费者在哪里，我们的重点就在哪里，我们将增加10%的全球媒介费用，投资到移动终端。”伯宁·波夫说。（而现在，典型地花在手机终端上的广告支出不到1%，本书后面将详述这一现象。）
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“这需要我们成为拥有强有力领导的组织的有机部分，”伯宁·波夫说，“我的领导风格就是：马上在市场中实践。快速，不断加速，并且形成习惯。”
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“如果你像我一样相信，有一天你店里的每个包裹都会连接到互联网上，”波夫说，“这就是未来的美好景象，而它只是一个时间问题。我认为这一愿景将在未来5年内实现。到那时我们可能会成为最大的技术型公司。在接下来的五年中，你可能会因为世界上最大的技术型公司与全球媒介对话，因为我们将会把每个包裹与市场相连。我不同意大公司就会发展得很缓慢的说法，我相信，在未来大公司是转型的杠杆力量。”
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对品牌而言，一个较为简单的举措是在消费者的手机终端上投放更多的广告预算，从而创造更大的移动影响力。大品牌目前投放在电视、平面媒体、网络媒体的广告预算每年能够达到数百万美元。美味世界正在努力与他们越来越移动化的客户一起变革，从而超越传统的广告模式。据伯宁·波夫说：
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有4个关键领域是移动终端能够在全球发挥作用的。第一个是发挥视频的效用。正如我们所知道的，越来越多的消费者观看电视摄取信息，而23%的媒体内容在移动终端上消费。坦率地说，不只是大量的视频内容在终端上消费，消费者现在还通过移动终端消费所有类型的媒体内容。那么，我们如何建立自己的品牌与移动终端的联系呢？我们如何通过确定一个视频传播重点，来最大化这种联系呢？另外，我们如何确保能够将各种屏幕作为平台看待，而不是只将它们看成单独的第一屏、第二屏、第三屏？我们该如何看待基于屏幕的媒体？
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第二个是增加消费者参与度。与第一个提到的建立联系不同，这一点是关于参与度的问题。现在人们往往会在观看体验中分心或被打断，比如看电视的那一刻你会使用硬盘录像机或者低头看手机。我们如何创造互补的参与体验从而切实提升投资的效率呢？我们该如何创建第二屏幕的体验呢？我们如何有效利用社交网络交谈中隐现的行为呢？
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第二个领域包含两个方面，而这两个方面都与驱动购买欲望相关。一是关于购物冲动的。我们知道现在手机终端已经十分普及。世界上有70亿人口，其中的51亿人手一部手机，而只有40亿人有牙刷。移动终端显然是一个大型平台，并且有大量的媒体资源。
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更有趣的是，有很多机会去接近我们的产品。无论是在早上醒来查看手机时，还是在上下班的路上，你都有机会获得最前沿的信息。当你朝着你可能会买东西的地方走去，来到销售点，便有机会了解产品。顺便提一下，你可能会碰到出售我们产品的零售商。这是一个很好的机遇：我们如何看待这些媒体渠道和引起购物冲动的渠道。
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接近消费者的方法有很多。我认为就显效及组织应集中力量的地方而论，最重要的是改变广告支出，因为这是市场营销周期中最灵活的部分。
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