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● 推着购物车离开商店。
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随着时间的推移以及无线射频识别（RFID）芯片、阅读器还有其他库存监测系统的发展，商品监测已经变得非常复杂。这种技术和手机跟踪技术结合起来使用的下一步就是，将商品位置、商品与移动购物用户和他们的行为方式以及目前的需求联系起来。这么做的目的是，让顾客更快地找到目标商品，更加有效地完成交易并且在整个过程中免去麻烦。
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伦敦机场的购物经历
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有时候重新布置店面陈设可以让人们反思商品一般是在哪里被购买的。举个例子来说，除了在线购买以外，人们一般是在服装专卖店购买衣服，在电子产品专卖店购买电子产品，在杂货店购买杂货。移动终端能够改变所有的既定规则，并且通过消灭出售商品和地理位置的联系来影响购物行为。
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在英国的消费者都很熟悉乐购，这是一家拥有3 000多家分店和30万多名员工的零售企业。这家零售企业的Finest和Everyday Value是英国最大的两个商品品牌——甚至比可口可乐更大，每个品牌一年的销售额都能够超过15亿美元。在英国以外，欧洲、亚洲和北美洲的14个国家都分布着乐购的分店。在美国的南加利福尼亚、亚利桑那和内华达的新鲜方便邻户超市，拥有200多家分店以及5 000多名员工。
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在2012年的下半年，乐购决定尝试让顾客通过一种不同的方式、在不同的地方用移动终端来购物。鉴于乘坐航班的旅客在机场检票和过安检后有空闲的时间，乐购在伦敦盖特威克机场引入了机场杂货购物模式，它在机场创造了一个虚拟的杂货店，并安装了互动式广告牌，这使拥有智能手机的旅客能够在航班起飞前使用。
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广告牌显示了装满商品的货架，每件商品上都贴好了标签。消费者打开乐购的专有App，扫描心仪商品的条码，然后选定配送日期和时间，这样就可以在外出旅行后收到商品。一个外出度假两周的旅客对他们在回家时家里储存有足够的生活用品的安排感到满意，这样就省去了假期后必须前往食品店购物的麻烦。消费者还可以通过手机从网上订购杂货，所以飞机场的电子广告牌是一个出现在合适的时间和地点的高度可视化的提醒器。除此以外，对于消费者来说，将商品加入清单更快捷、方便。电子货架是消费者能够在实体店看到的、一种颜色鲜艳的模拟产品。举个例子来说，电冰箱商品区看起来就像电冰箱，而电冰箱货架上还有几种不同的牛奶产品。
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乐购在盖特威克的虚拟杂货店是在韩国对这一概念进行了成功的尝试之后进行的。在韩国，乐购的Homeplus品牌在地铁和公交车站有着很多虚拟商店。顾客可以通过使用智能手机扫描二维码来完成购买，这样商品就可以配送到他们家中。它在韩国的分公司同样有270多家实体店，其中包括了特大超级市场和小型便利商店，它还是当地最大的杂货零售商。
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英国和韩国的虚拟商店都是公司将传统商店店铺陈设转移到远离实体店的地方的实例。这使得销售点的移动影响力能够转移，并且在很多情况下能够有所提高。
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决胜移动终端：移动互联时代影响消费者决策的6大关键 [:1703860973]
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弥合移动购物用户的鸿沟
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营销人员多年以来一直在讨论以客户为中心这个话题。在兴盛的互联网早期年代，IBM组织了行业解决方案小组（IBM称之为ISUs），其中每个小组成员专注于一个特定的行业，比如银行业、零售业或者娱乐业。对于一家主要出售大型硬件和存储器给大型企业的大公司来说，这有着多重意义。它可以在合适的时间以市场为中心，集中任何市场的专业知识来为每个顾客提供更好的、更切合实际的解决方案。在很多方面，那就是最终的B2B方式。
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但是就商家对客户（B2C）的商业模式来说，就像很多广告代理机构和领导品牌多年宣传以客户为中心的理念一样，手机的存在创造了更好的以客户为中心的机会。移动行业有一些专有名词，比如“微目标”、“定位”和“网络城市”，这些词说起来可比做起来容易多了。以顾客为中心和服务顾客的理念通过移动终端的力量有了更大的潜力，尽管单单因为技术就能获得最终的成功的情况很少见。公司内部的管理结构或者企业文化常常会阻碍移动影响力成功地发挥作用。
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引入技术方案是企业关注的一个重要方面，而顾客则是另一方面，这甚至会随着移动终端的强势话语权变得更加强大。举个例子来说，前一段时间我们引入了回报丰厚的Shopkick应用，当时的想法是当购物者走进像梅西百货或者百思买这样的商城时，我们会静悄悄地把信息发送到他们的手机上，并且只要消费者在商城中收到回馈点（被称为Kick），他们便可以因为扫描特定商品的条码而得到奖励积分。
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一开始，这并不容易。但是在员工层面它和技术的关系没有和“滴入式”理论那么相关。在早些时候，我们要努力去寻找能够使用App扫描的特定商品。我问离我最近的百思买员工能够用Shopkick来扫描的商品在哪个位置之后，会得到类似“Shopkick是什么东西”这样的答复。但是随着时间的推移，百思买员工的这种回答方式逐渐演变，从“我去找懂得Shopkick用法的人来帮忙”到“好的，我很熟悉Shopkick的用法，您想做些什么”，这就是大规模引入一种新的移动营销方式后的典型而普通的演变过程。
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下一步是结账。百思买有它自己的积分项目，而Shopkick也有他自己的“Kick”积分项目。结账过程再次体现了这个演变过程：当我第一次尝试使用Shopkick在结账时获得积分的时候，两个员工和值班经理好不容易才弄清楚如何在百思买的POS系统找到这个项目。第二次时，一个员工和一个值班经理就能够发现这个项目；第三次时，结账处的收银员一个人就能找到这个项目，而且百思买的积分项目和Shopkick项目都可以用。
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我们能够从中学到的是，要想Shopkick技术发挥作用，所有参与这个过程的人都需要进行调整，而在向以客户为中心的转变过程中还有一个关键性的挑战。最好的移动技术也许只是这类组织所追求的一个方面，而拥有购买意愿的客户则是另一方面。问题就是，如何平衡好这两个方面。
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这些话题包括从有效引进类似Shopkick这样的新方法来适应移动购物用户，到说服具体的利润中心或加盟商去采纳并使用公司引入的新技术。在未来，胜出的零售商会明白该如何提高这个变化过程的效率。“那些想的最多的人会获得成功，而那些并未重视这个方面的人将会失败。”Shopkick的联合创始人、首席产品官杰夫·塞林格（Jeff Sellinger）这么说。
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在Shopkick这个案例中，超过400万使用Shopkick应用的移动购物用户把压力转给了百思买商城的工作人员，迫使他们去研究这款App的特点。在诸多移动影响力的案例中，移动购物用户起到了催化剂的作用。Shopkick是恰到好处地发挥移动影响力的一个案例。商家知道你正在商店里、了解你刚扫描了什么商品，如果你的积分卡关联上了Shopkick账户，那他们还很可能了解你的购物行为，因此商家可以根据他们所掌握的情况提出实时的购买建议。
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另一个影响组织向更加以顾客为中心的方向演变的组织内的典型障碍就是，所谓的“谷仓效应”，也就是A部门或小组的目标和成功标准与B小组自己独有的标准不能相互协调。如果A小组和B小组能够协调一致，那么就有一个C小组或D小组重复这个事。
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这同样给移动创新者和客户相互适应的过程增加了困难，而两者都了解这一点。在移动购物生命周期的购买阶段，移动创新者和客户的鸿沟需要被弥合。否则，公司将面临在交易阶段失利的风险，致使前期的所有努力都化为泡影。
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毫无疑问，移动终端的力量最终会改变人们购物的方式。移动购物用户可以期待在购买时刻出现不同类型的营销活动和优惠活动，就像他们可以期待在商场购物时能够在手机上收到相关产品的丰富信息一样。即使在完成交易以后，移动购物生命周期继续进入售后阶段情况也是一样，而我们将在下一个章节讨论相关问题。
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65%的专家认为，消费者将会完全信任并且使用智能设备和手机钱包服务在商店购买商品。根据权威机构的研究成果，到2015年，移动状态下的支付金额预计达到1万亿美元；到2016年，全世界预计将有230亿门票（演唱会等等）发送到移动电话上。
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