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我们拥有一支战斗力强的队伍，在企业中它很有话语权，而这个团队的一部分成员现在在我们这里（创新中心）——这就是关键。为了保持团队的战斗力我们还进行了战略投资，将团队带到外部专家那里去学习和参与工作。即使在内部拥有大量资源，我们还会同时使用外部资源。
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那就是我们为了改善客户体验所完成的工作。我们在弗雷明汉还有很多坐在不同办公区域的员工。在这里我们将把不同类型的人整合到一个团队里，包括技术性的、有创造力的、执行力强的和商业嗅觉灵敏的人才。
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史泰博在不久之前曾经历过同样的过程。回到互联网蓬勃发展的狂热年代，史泰博公司设置了不断跟踪的股票并且建立了独立运行的部门来运行互联网商业。当时，互联网部门就像是上帝的宠儿，能够得到丰厚的股票和免费的食物，但是互联网部门和其他部门在同一栋大楼里工作，所以乍看他们没有得到免费的食物，反而像偷窃了免费的食物。当进行了这样的设置后，它不仅仅为我们带来了创新而且还为我们工作方式的创新。后期的任务是展开这些创新并且在团队里留下一个成员来明确开展这项工作，同时不断改善这些创新。
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我们已经和那些来这儿的人进行了正式的内部沟通，而我可以明确地说我们的目标是，整个团队在创新方面要更加大胆、更加有进取心，而不只是在这儿的人。这只是我们在这些维度中拥有的一个源而已。
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跨渠道的移动战略
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包括史泰博在内，没有人知道智能手机在零售店的使用方式将如何发展以及它是否会继续发展，这取决于商业模式的种类或类型。“我确实有自己的理论，但是没有任何证据，而那也仅仅是一个理论而已。”泰尔泽说，“有些时候会出现一个转折点，在这里移动终端能够在实际意义上以购物作为主要用途。特别是对于我们销售的很多商品来说，它们是可以补充的。我们越能有效地利用所掌握的客户信息，就越能够将商品以顾客内心深处最需要的方式呈现出来，也就越能拥有更大的潜力。在有些时候他们会说‘为什么我不能订购这件商品？’‘为什么我必须得去商店或者使用我的台式机？’我想，我们将更加精确地展现我们的产品，以使得整个过程没有瑕疵。我认为，在未来的3年内，使用这些设备将会变成一个很自然的事情。那就是我的观念，可现在它还只是一种研究工具。”
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同时拥有实体店和网店的零售商面临着一个难题，那就是如何整合由于移动化而不断演进的消费者的行为方式，从而在移动购物生命周期中开辟出一条路来。很多零售商花了数年时间来整合网店和实体店，故而客户能够很简便地在线订购商品而后在实体店提取实物。史泰博研究了它所拥有的不同渠道的意义。泰尔泽说：
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人们的行为变得越来越跨渠道化，我们已经发现这个迹象很久了。越来越多的零售顾客在线购买东西。这并不意味着零售商的生意会因此减少，但是线上线下的比例会变化。我不知道这为什么会发生，但猜测问题在于购物场合的不同造成了这种比例的分割。
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想想史泰博，我们的业务基本上包括3种类型的购买方式。其中之一是消费型的重复购买，比如储存办公用品。你可以想象长时间通过这个零售商进行简单研究后开始购物。另外一种是你需要进行深入思考后才会做出购买决定，比如一台电脑。你想要看见实物，想触摸到实物，想对实物有真实感受。我不能肯定第三种方式是如何运转的，但一般来说，我认为这种购买方式出现在服务类产品上。我们每天销售出更多的拷贝和印刷服务。对于史泰博来说，这确实是非常重要的业务。我们发现两种渠道都在不断增长，但是线上业务增长得更快。我不知道研究过程将发展到什么程度。我想将来会对购物者进行更加精确的细分，而同一个人可以根据以上名单适用不同的模式。
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多年来，我们一直用单一的视角来看待在多个渠道购物的顾客。史泰博有一项重要资产：拥有两种运行机制。我们知道顾客做了些什么和顾客告诉我们的他们所做的事。我们围绕那些顾客告诉我们的那些已经做好的事情开展了日常性的研究。从资料库中，我们能够知道他们做了些什么事情。我们跟踪价格匹配记录。我不知道我们已经选择了通过移动终端去跟踪价格匹配，还是通过在线打印出来的资料来进行价格匹配。
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“我们不知道这个链接。” “哦，这是因为他们已经被扫描了。”我仍然认为有很多有价值的客户很快得到了满足。这就有一个问题，我们究竟应该对那种行为方式操多少心。我要强调的是，我们每天都需要继续改进。从根本上说，不管在什么时候，我们都能够提供最方便的办公用品购买方式以让人们更便捷地购买特价物品。令人欣慰的是，做小生意的客户都是非常繁忙的人，因此如果我们能不断地找到可以帮他们节省时间的方式，那就拥有了一个对抗其他竞争对手的好武器。
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我们已经在商店里设置了服务于一代人的售货亭。一直以来，该业务的增长速度都相当稳定。手机网站上的流量比我们的专属App上的流量要高出很多倍。我想有些关于手机网站的事情需要说明，因为人们已经能够明白这一点，那就是智能手机就像另一种电脑一样。我认为在移动终端的浏览器里输入Staples.com很自然。我们知道很多电子邮件是在移动终端上被打开的，而这些电子邮件会引导人们登录手机网站。
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我认为，从营销角度来看十分重要的东西已经变得越来越薄弱，而这也是我们的另一个收获。我们花费了很多时间来修改邮件，将这些信息变得完美并且更加具有创造性，通过这种策略你可以在很短时间内给人留下深刻印象。
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我们面向小型和中小型企业（SMBs），而对它们而言真正有价值的能够解决问题的是我们的关注点。把优惠券推给它们更像是我们想要做的事情，而不是我们的客户希望我们去做的事情。针对SMBs和SMS的研究就像是闯入个人空间，而不是我们能够尝试并且深入研究的部分。我们还没有走得那么远。
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史泰博观察到客户的智能手机访问量增长了4倍，其中1/3的邮件都是在移动终端上被打开的。他们对顾客的走向已经不存在疑问，而且通过类似Velocity 实验室项目这样的初步行动和在未来进行的集中投资，史泰博将会和客户一起变化。
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移动战略和公司文化
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除了采纳和适应新技术，比如新的移动通信技术，许多企业也不得不面对新的做事方式并且将新方式与特定的企业文化整合。一些公司非常激进进而成为移动影响力的领导者，而一些公司表现得非常谨慎以致错过了正在发生的爆炸性的移动购物市场的发展机会，不得不说企业文化是其中的一部分原因。
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“史泰博一直以来表现得都非常不错，因为我们一直致力于为客户做正确的事情，而这在财务上也得到了很好的回报。” 泰尔泽说，“我想我们正在尝试尽可能地利用自己的在线资产和在线商务为客户服务。我认为那是我们做这些事情的出发点。史泰博是一家实事求是并且趋于理性的公司。我们一旦发现了趋势并且察觉到其中有着巨大的力量，就会利用这种趋势获得发展。”
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史泰博已经熟知互联网对于它的业务的巨大影响，并能够清楚地看到移动趋势的走向。“我们早已制作了这张图表，它可以显示出移动终端的使用比率和互联网技术之间存在的关系。”泰尔泽说，“就史泰博而言，由于60%的业务都发生在线上，所以我们明白该如何推动业务面向互联网进行转型。我想，我们必须在新技术改变我们的业务之前采纳新技术。”
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“我刚与我们的CEO讨论了我们是否在移动方面已经做出足够的努力，我们还可以做些什么，我们如何更大胆地开展研发工作以及关于议程安排的想法。如果你问我们的CEO他对这个中心的期望，那他会说出一长串东西，但是移动和创新排在这个名单中的首位。我向董事会说明了我们所完成的移动战略工作，而在最初那只是我的玩笑。我曾经打过赌在董事会你得有一个App，而我现在的观点是你必须得拥有一个App，但是移动概念要比App更大，并且在实际经营中手机网站可能会更加重要。”
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像史泰博这样的移动影响力的领导者明白，将移动渠道和在线及实体渠道整合起来才能发挥作用。即使不能在所有阶段发挥作用，他们也会尝试在移动购物生命周期的大部分阶段发挥作用。并且就像史泰博一样，很多公司密切关注着移动购物行为方式的走向。大多数公司认为，不管零售商在移动方面做了什么工作，移动购物用户在购物过程中都将感到更加满意。
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移动购物满意度
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当消费者经过了移动购物生命周期的完整阶段后，企业的目标就不应该只是满足移动购物者的需求了，因为还有很多的机遇。当消费者从线上购物向通过移动终端购物不断转移时，他们的期望值也在不断提高，这使得人们能够对两种不同的购物体验进行更加明显的比较。Foresee是一家客户体验分析公司，它设计了移动平台用户体验的科学基准。在它的零售商移动满意度指数中，Foresee开展了一个关于客户如何对他们的移动体验评分的深度研究。
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