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1号店董事长于刚指出，“电子商务的发展不能靠这种价格战来促进，一定要靠你的服务增值，你的供应保证客户体验的美化。电子商务里的客户体验，是一个综合的考量，它涉及到商品的丰富度，价格、送货的及时性，很系统的”。
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所以，价格战并不只是修改价格的数字，而是真正的成本优势。先驱者亚马逊为后起之秀们提供了良好的成长样本，绝对不是因为它擅长打价格战，而是源于它通过不断优化自身获得成本优势。
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◆精益求益的亚马逊物流系统。
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多年来贝索斯一直秉承这样的发展理念：为了保证向客户提供价格低廉的产品，亚马逊必须改善成本结构，提高效率，降低缺陷率，这样他们就可以承受低廉的价格。
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谈及中国电商的价格战，贝索斯坦言，“我对中国的电子商务有一些了解，尽管我和亚马逊的文化都不是以竞争者为中心的”。
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在贝索斯看来，公司有两种类型，一种类型是将精力投入到竞争者身上，想着他们在做什么，怎么才能把他们打败，这种类型的公司是征服者，他们想征服其他公司。还有另外一种不同类型的公司，例如亚马逊，更希望自己是探索者，以客户为中心。
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“如果有人问，你会总是想着竞争者还是客户？你必须进行选择。我会选择总是想着客户。我们不会把大量的时间和精力投入到竞争者身上，我们会关注他们在做什么，他们做的事情是否对我们有启发，以便于我们更好地服务客户。我们真的把所有精力都放在了客户身上，不会花很多时间或精力去考虑竞争者。”
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从一些细枝末节，可见亚马逊在优化成本方面的精益求精。亚马逊的所有商品入库前先扫描长、宽、高及重量，数据可以全球共享。所有货物随机堆放节约空间，拣货时计算机会为拣货员设计最佳路线，以更科学更高效地降低自己的成本。
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更多的人则看好那些既有实体商城又有网上商城的公司，因为它们是多通道、多触点的，例如苏宁云商。为了彻底改变线上线下“左右手互博”的情况，苏宁云商明确战略，排除一切阻碍，线上线下同价。未来线上线下的界限会越来越模糊，线上可以有更真实的感受，线下可以是体验店。这必将掀起新一轮商业革命。
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2013年京东商城依然坚持以技术为驱动的自营电商业务，不同于淘宝的是，京东似乎更重视提供供应链服务，要从工厂的大门到达消费者的家门。
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平台化是互联网发展的趋势，随着“亚洲一号”的建成投产，京东还将向大量卖家开放仓储服务、配送服务，未来将陆续开放售后服务、呼叫中心服务。京东还将大规模开展以技术为支撑的金融业务，能够提供各种不同的金融产品。京东商城根据真实、有效的订单交易信息，能够为商家提供贷款，甚至为消费者提供个人贷款。
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连擅长打价格战的京东商城也认为，现在电子商务基本结束了第一阶段的价格竞争，进入了营销和服务竞争的阶段。电商发展迎来新的契机，曾经忙于价格战的大佬们也在不断反思未来出路，他们在价格战中所经历的各种徘徊与坚定、落寞与风光，如同一场迟来的春雨，催促那些迟钝的根芽。
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与传统意义上的价格战相比，正发生在电商领域的价格战是一场进化了的商战，它是成本的战争，继而是心理的战争，然后必呈现为系统的战争。而最终，一切价格都必将还原为价值。
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“价格屠夫”倪润峰
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提起价格战的源头，就不得不提长虹老总倪润峰，他开创了中国家电历史上的第一次“价格战”。
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1989年8月， 国家对彩电征收特别消费税，导致彩电销售一片惨淡。为打破僵局，倪润峰率先对彩电降价300元。1996年3月，面对来势汹汹进口彩电“大军”，倪润峰再次使出价格利器，长虹旗下所有彩电全部降价，降价幅度高达18%，被称为“惊人的跳楼价”。
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倪润峰的低价策略引发了一场家电行业剧变，令彩电业充满凶悍的杀戮之气的同时，也让家电行业利润持续下降。
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长虹电器经历了短暂的异军突起之后，终因技术创新缺失和研发力量薄弱而日益没落。
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价格战也是门技术活
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对于商家来说，价格战并不是降价那么简单，并不是每家企业都能“玩”得起价格战，也不是每家企业都能利用价格战赢得市场。
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价格战，除了产品价格要比同行低之外，还应该进行一些配合措施。降低某类商品价格，无疑导致企业利润下滑，甚至会亏本。如果企业没有雄厚的资金“靠山”，必须要找到能够盈利的产品，才能够支撑企业以“自损”的形式打垮对手。
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比如， 麦当劳的主打产品是汉堡，但是11～12元的价格，利润非常微薄。卖汉堡，麦当劳不赚钱，其背后真正的盈利来自房地产。
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