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（3）互动化 。如果想黏住用户，单纯地提供内容是不够的，还要有足够的互动性。这个互动性，体现在三方面：一是通过设备关键词回复等，与用户互动；二是通过内容与用户互动。比如在内容中调侃用户、解答用户的问题，将用户的言论、故事等引用到内容中，接受用户的投稿，策划组织线上活动等；三是运营人员与粉丝的互动，比如解答用户的问题等。
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（4）社交化 。社交是用户的一大刚性需求，所以我们也可以赋予平台社交属性，比如最简单的就是在公众号中开通微社区。
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以上说的这4条，是门槛比较低、容易实现的策略。但是如果企业有条件，有足够的采编队伍，能够采写新闻，或是撰写非常优质的文章，那也可以采用其他更好的策略。
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4.服务
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除了建设自媒体外，我们还可以通过移动互联网来为用户提供服务，如常见的在线投资、在线解答客户的问题、产品真伪查询、产品溯源等。
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实战移动互联网营销：互联网+营销的7个关键要素 8.3 连锁加盟类企业移动互联网营销思路
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任何模式和策略的设计的，都是围绕目标和结果来设计，都是为了解决问题。而连锁加盟类企业主要需要解决的问题是两个：一是如何吸引更多的加盟商，吸引的核心是要增加项目的吸引力；二是如何留住加盟商，留住的核心是要给加盟商更多支持，更好地帮助他们赚钱。
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所以连锁加盟类企业在与移动互联网结合时，重点是围绕这两点来进行规划。
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1.模式
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很多企业都在寻求转型的突破口，寻找新的模式。而连锁加盟类的企业，有个天然的优势，就是全国的门店特别多，遍布全国，有强大的地面优势。这样的资源，再加上移动互联网的优势，其实很容易实现第1章提到过的O2O模式或平台模式。比如案例44中提到的铂涛会，就是因为有几千家遍布全国的连锁加盟店，在此资源上，将这个平台带了起来。
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而且O2O模式，也能解决前面说的两个问题，实际上几年前，我们就帮助过一些连锁加盟企业设计过类似的模式，非常有效。下面就说说当初我们的设计思路。
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2.总部定位
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连锁加盟类企业在设计模式时，一定要注意一个问题：解决好利益问题，不能让加盟商感觉企业在和他们争利。在这个问题上，我们要总结著名服装品牌李宁的前车之鉴：早几年李宁大力转型电子商务，结果“一切皆有可能”的李宁却在这件事栽了跟头。其失败的一个重要原因，就是没解决好和经销商的分利问题。当时李宁自己建立了电商平台和渠道，而在这些平台和渠道的售价，远远低于线下实体店的售价，甚至有经销商反映，一些产品在网络上的售价，比他们的批发价还便宜。
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甚至一些企业迟迟难转型，问题就是出在加盟商、代理商身上，曾经就有企业主向笔者反映，他们想转型，但是代理商和加盟商反对，以停止合作为要挟，原因就是怕影响到他们的利益。
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要解决好分利问题，首先是要明确各自的角色和定位。对于总部来说，角色和定位是去扶植代理商、加盟商，他们赚到钱了，总部才能做大，才能更好地吸引其他代理商。基于此，总部首先要做的是品牌推广和口碑推广，将品牌和口碑做起来，这是对代理商最大的支持。
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同时也要做流量方面的推广，但是注意，这些流量应该分流给代理商和加盟商，总部千万不要自己做直销。总部可以在现有平台上开发一个功能：识别每天来的流量、咨询人、订单的地域，然后将他们这些数据直接分发给相关地区的代理商、加盟商。同时这个平台应该是透明的，所有的代理商、加盟商可以在后台看到每天的流量情况、订单情况等。
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这样做，就彻底解决了代理商和加盟商的利益问题，不但一点儿没有影响到他们的利益，反而是在帮他们去推广和带订单。甚至在招代理商和加盟商时，可以将此作为一个亮点来宣传。
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3.分部定位
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对于分店或分公司，其定位首先是以针对本地区的用户推广引流为主，其次是品牌和口碑的推广。
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这个引流包括通过各种移动互联网手段来引流，如微信、微博、QQ等；同时也包括线下的推广渠道引流，如门店、易拉宝、宣传单等。
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在这里，笔者建议门店店员全员营销，将所有的员工都动员起来。实际上像国美、苏宁等一些知名企业，已经在做这方面的尝试和努力。国美2015年的目标是鼓励员工开设10万多家微店，而目前国美集团旗下员工的数量就是10万人左右，几乎相当于一人一店。
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分店，包括员工带来的流量，建议引到公司统一的平台，比如说微信公众号。但是这个环节要注意，不同公司、不同员工带来的流量，一定要进行标示和区分，之后只要是这个客户产生消费，那相应的员工就可以获得提成，这样大家才有动力。要实现这个功能也很简单，比如微信公众号，我们就可以通过第三方的工具，或是二次开发，让每一个员工拥有一个自己独有的二维码，通过该二维码，就可以识别和记录是谁带来的客户。
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4.服务
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