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在移动支付中应用微支付比互联网支付更加便捷，微支付特别适用于购买移动互联网上大量的即时信息消费类产品和服务，例如小说、音乐、手机游戏等数字娱乐产品，短信通知、新闻资讯、积分折扣等讯息类信息产品。这些信息消费产品和服务普遍价格极低，产品流量可少到10千字节。
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通信运营商与信息消费相应的微支付平台开发已有一定基础。手机用户用一个支付页面，免注册、免登录，无须开通网银。这类支付操作便捷，往往只需数次点击即可完成付款，避免了应用内的频繁跳转。支付的安全要求低，实时短信验证、实时确认。微支付还设置了交易限额，相当于引入了更多的安全措施。安全和便捷大大提高了用户的支付意愿，因而交易频率很高，实现了薄利多销。
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在这类平台基础上，其他微支付产品和服务的开发者不必再耗费精力去研究支付平台的问题，而主要表现出两个开发趋向：一是小额高频的民生应用；二是小额多用途的企业信息化管理。前者服务于C端，即个人用户；后者服务于B端，即企业用户对员工的信息化管理服务。这两种微支付应用是推动移动支付大发展的重要起点，中国电信、中国移动都把这两类民生应用作为移动支付重要的业务方向。
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从2008年发放3G牌照至今，由于安全问题，用户对开放的C端产品并不是很放心。在便捷和安全的双重选择上，以微支付为特点的移动支付在开放的C端市场上的发展远没有专业人士预计的火爆，至今仍不温不火。
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而在B端市场，即封闭的行业信息化应用上，由于安全性要求相对比较低，移动支付的发展状况良好。
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从C端企业民生应用来看，水电煤通信缴费、交通出行、吃饭、看电影、加油等都是人们日常生活频繁涉及的民生项目。这些项目的普遍特点是支付金额小、频率高。将微支付应用于这类民生支付极大地便利了人们生活。将微支付应用于C端民生应用，也有利于在第三方支付机构与个人客户之间建立极强的生活联系，为微支付服务向更大额的其他服务扩展提供了基础。
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从B端企业“民生”应用来看，员工的门禁、考勤、饭费、内部通知和文件流转信息等微应用空间很大。这些应用实际上是企业为员工提供的福利和便利服务，属于企业“民生”。封闭的行业和企业应用环境克服了安全、受理地点等限制，也比较符合用户的使用习惯。这类项目一般类别多、支付金额不高，与企业信息化管理结合紧密。
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从移动支付服务应用于企业员工微支付为起点，移动支付价值回归了行业和企业信息化。实际上，企业内有很多的支付流，包括应付账款、员工工资、物业缴费、业务招待等。将移动支付服务嵌入企业通信和信息化解决方案之中，将支付流与企业的业务流、员工流、信息流深度结合，为企业提供了更好的办公自动化和供应链信息化管理解决方案。这种B端企业“民生”应用可以渗透到物流、零售、银行等各行各业，将极大地增加中国行业信息化的附加价值，有非常广阔的应用前景。
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移动支付商业模式：从广种薄收向合作共赢转变
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移动支付商业模式尚难有定论。到目前为止，各方对移动支付有极大的热忱，但还没有切实形成一种清晰可见、可持续运作下去的成熟商业模式。
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现有模式：广种薄收
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从现有移动支付的投入产出情况来看，未来一段时间内移动支付的商业模式仍可能是广种薄收，急需在商业模式上进一步创新。
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广种指无论是创新型第三方支付机构，还是传统第三方支付机构、电信运营商，都纷纷涉足移动支付，不断创新、持续投入。
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薄收指有流水无利润，也就是说各方投入众多、移动支付交易量也不小，但企业远未进入收获期。移动支付业务利润低，投入和收入不成比例。
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假定移动支付有1 000万近场支付用户，每个用户的终端成本是50元，则至少需要投入静态成本5亿元，因此进入门槛非常高。对远程支付而言，金融机构的扣点、平台的运维等运营成本也非常高（见表3–4）。
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表3–4 假定交易量与利润的关系分析
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假定交易量模式 假定交易额（亿元） 假定手续费（按1%计） （亿元） 手续费分成（万元） 收单 （按5%计） POS机+收单（按20%计） POS机+收单+发卡 （按90%计） 交易量1 98.2 0.982 491 1 964 8 838 交易量2 421.5 4.215 2 108 8 430 37 935 交易量3 1 159.6 11.596 5 798 23 192 104 364 除了手续费外，如果把获取0.05%~0.9%的交易额作为佣金收入，短期内仍无法支撑起移动支付的整体收入。只有当移动支付交易额超过万亿元的规模时，手续费加佣金收入达到60亿元，才有可能实现移动支付业务的赢亏平衡。
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只有交易量和流水，不能产生良好的利润，这不是一个好的商业模式，必然给移动支付的发展带来很大的压力。
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压力之一是亏了自己、肥了别人。从谷歌、电信运营商等案例来看，在近场支付投入成本较大，需要在移动支付上投入大量的POS机、手机、芯片等成本，但是发展的用户数或收入却不是很理想。投入和成本不成比例（见表3–5）。而对产业链上的手机、POS机、芯片等厂商来说，仍旧获得了相应的收益。价格高昂的设备在一定程度上阻碍了移动支付的普及。
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表3–5 移动支付产业链的投入产出
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移动支付 赢利状态 营利性 投入 产出 商户 交易少、赢利少 少 少 少 平台/账户运营商 流量大、赢利少 少 较多 少 APP开发者 应用多、赢利极少 极少 少 少 芯片/卡商 销量多、赢利良好 极多 多 多 手机/终端商 销量多、赢利良好 较多 少 多 压力之二是唱独角戏。唱独角戏是移动支付成长过程中的一个必经的阵痛期。要么第三方支付机构这头热，商家那头不热；要么电信运营商和金融机构这头热，而移动支付用户那头不热。
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一方面，一台移动支付的终端投入较大，目前没有就这个费用由谁来负担达成明确的共识。在有移动支付需求的消费者不多的情况下，商家不敢贸然投入，不会大量培训收银员，也不愿意改造以支持移动支付的POS机。
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改造一台POS机的成本约为300元，还不包括软件升级的费用，这样算下来，总投入近10亿元。在前期，银联和电信运营商承担了一部分费用，主要是通过改善移动支付的受理环境，对用户使用习惯进行培育。但未来大规模的投入和推广成本将如何分担是一个需要解决的问题，目前出现了哪一方都不愿意投资的僵持局面。
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另一方面，商家受理移动支付方式，也会给目前业务的运营和管理带来一些冲击。由于市场上仍未出现近场支付的主导产品形态，商家看不清楚移动支付未来的发展前景。不同的业务形式、平台规范和商业模式往往给商家带来迷惑：到底要和哪一家合作呢？有些商家采取了找平衡的方式，与多家移动支付服务商合作，这又给自己增加了成本，导致商家不愿意配合做广告，使得用户通常可应用的移动支付场景不多。
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发展方向：合作共赢模式
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