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线上展示，线下体验加下单，简单的认知带来的可能只是零收益。
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在对Online与Offline这两条线的认知上，不少人只是简单地认为前者用于展示，后者则用于体验与交易，如果真是这样那就真是小看它们了。就像是中国的围棋一样，虽然无将无帅只有黑白子，但其间的万般变幻却往往会将人带入歧途。
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O2O是一个系统性工程，要做好O2O，两个O都要强，如果线上不强，体验、服务不好，客户无法便捷获取商家及产品的各种信息，那么很难做好O2O。同样，线下的O没有进行电商化、信息化改造，线下资源及数据无法整合到位，线上线下的销售系统、信息系统没有打通，线下的终端体验、支付衔接、服务售后、配送等无法有力支撑，同样也做不好O2O。两个O就像两个车轮，平衡了才能跑得利索，同时，连接两个车轮的2也不能忽视，这个2起到桥梁的作用，目前更多是靠移动互联网技术及移动设备来实现，如借助智能手机、平板电脑等的移动支付、微信、微博、二维码技术、近场技术等。如果没有这个2作为桥梁，两个轮子也跑不了多远。
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让我们来看一下常规的O2O闭环流程分解，如图1-9所示。
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从图1-9我们可以看出，O2O闭环真正连接靠得其实就是信息流，直白地说就是通过信息流量卖出产品，或者说是信息流量的转化率，但在这点上大平台的引流功能却往往会与企业的要求相背离。大平台的流量来源复杂，虽然看起来流量数据不低，可是真相却是有价值的少之又少。企业或商家无法透过大平台的流量来获取精准的数据，因此线上的展示效果经常要打折扣，有效的流量无法直达销售主题。久而久之，平台的磁力受到影响，真实用户不断离开，就这样陷入死循环。所以，尽管平台提供了一定的展示机会，如果到达率和转化率不能支撑正常售卖的话，这样的O2O闭合毫无意义可言，建议传统企业切莫为了闭环而闭环。
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图1-9
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O2O商务模式有很多种，目前许多企业都在尝试不同的模式，但并没有一个真正成功的案例可借鉴，传统企业可根据自己企业、品牌、产品的特性选择适合的模式。
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在网上发布商品信息，吸引消费者在网上下单，然后将他们带到现实的商店中体验并消费。对于商家来说，这是一种支付模式和为实体店创造客流量的一种结合；对于消费者来说，这也是一种“发现”机制，满足了消费者的需求。这样的结合模式既实现了线上的推广，也实现了线下的购买。然而在本质上它是可计量的，因为每一笔交易（或者是预约）都发生在网上。这种模式应该说更利于消费者，让消费者感觉到消费较便利。
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线上会员和实体店会员体系一体制，能够最大范围扩展消费群体。实体店铺不会出现由于渠道成本高而定价高被线上抢去销量的尴尬，同时能增加本身的销量，减少库存。这样线下服务就可以为线上来揽客，消费者则可以通过线上来筛选服务，在完成每笔交易时还可以在线结算。这种方式可以促进商家很快达到规模交易，最重要的是：推广效果可查，每笔交易可跟踪；方便形成数据库，能够将会员的精准营销做到价值最大化。大多数实体店会员是有过现场消费体验经验的，而线上会员并没有现场消费体验经验，对品牌文化的了解并不多，对他们进行精准的推送容易使其成为产品的忠实顾客。
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从表面上看，O2O的关键似乎是在互联网上的信息发布，因为只有互联网才能把商家信息传播得更快、更远、更广，可以瞬间聚集强大的消费能力。比如聚划算，笔者第一次接触到聚划算活动时就让平台那跳跃的数据惊着了。但这远远不够，企业需要解决的是长久的交易达成问题，也就是消费者对品牌的忠诚度问题，而不是价格“屠城”。我们都知道传统企业产品的卖点是最能吸引消费者的，但这些在实体营销环境里战无不胜的营销利器到底能帮助多少企业从线上引来增量顾客，到现在还是个未知数。如果这部分增量顾客足以支撑实体店进行自我革命时，实体店自我推动O2O的力量是否足够？特别是线下庞大的、素质参次不齐的导购团队是否能够真正帮助O2O顺利闭环，这也是传统企业面对O2O一片叫好声时需要慎重考虑的。
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互联网在社会生活中的应用范围之广，产生影响之大，不得不让我们对互联网始终保持一种敬畏的态度。
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在传统的工业化时代，企业的标准思维模式是大规模生产、大规模销售和大规模传播。但在互联网时代，传统企业生产、物流和营销所依赖的物质基础和技术基础受到了极大冲击。互联网的核心是将信息电子化，并在这个基础上完成存储和传输，由此大大提高信息传播的效率。信息技术飞速发展必然会走向互联网，实现与实体的无缝对接、人与物的整合。比如对于娱乐圈的绯闻趣事，明星文章和妻子马伊琍的两条分别发表于凌晨的“认错”和“原谅”的微博，让大家看到了纸媒所谓的“独家”已经失去了价值。知名投资人王冉说，“此刻，我忽然很同情南都娱乐。在今天这个按键发送即成新闻的时代，你连你自己爆出的新闻都追不上了。”
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现实中我们也感受到了互联网对传统企业的巨大“杀伤力”：手机行业曾经的“大哥大”诺基亚在苹果和三星的围剿下轰然倒闭；小米对中国的山寨手机进行了“绝杀”；支付宝正在撼动整个金融体系；传统的图书发行和纸质媒体要么关张、要么痛苦转型。
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传统企业家们开创自己理想中的电商时代不仅没有到来，反而陷入更大的迷茫、痛苦甚至艰难之中。
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传统企业主们因为多年的实战经验以及无师不利的经验让他们对自己的经验极其有自信，总会强调“项目就是要赚快钱”、“我认为O2O这样做……”。对于互联网，他们更多的是看做工具，内心深处认为：懂不懂互联网没有关系，只要能出得起钱，就能够招聘到最好的人才；生产出好的产品就能够畅游互联网；所拥有的强大线下资源也会是触网优势，O2O就是要整合更多的线下资源放到互联网上，品牌能平移，管理方式也能平移。这种简单、粗暴的思维方式让他们还没看明白互联网就冲了进去，一只脚跨进去，却发现这里是陌生的领域，是“小公司”的天下，价格战比线下实体店的季末清仓还疯狂，不仅是价格战，这里还流行看不懂的流量战，获取客户的成本越来越高，服务实体庞大的供应链和物流系统没法适应互联网碎片式的小订单、高频次的节奏。传统企业开创自己理想中的电商时代不仅没有到来，反而陷入更大的艰难中。在跌跌撞撞的前行中，全世界的消费者突然离开电脑桌又改用移动互联网将消费实时连接起来。
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在O2O的过程中，传统企业不要以为“我能够整合的各种资源就是我的必胜武器，把我能够提供的服务，全部放在互联网上，用户自然会蜂拥而至。苏宁曾经搞了轰轰烈烈的去电器化运动，改名为苏宁云商”，除了誓师大会，还制造了线上线下同价、O2O等诸多营销概念，泡沫总是会破灭的。今天，我们再也没见苏宁宣传这些了。此外，苏宁易购网站也开始进行战线收缩，在版面上更加聚焦于自己所擅长的3C和母婴领域。
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传统企业O2O，切忌停留在口头上，要企业上上下下全民总动员，落实到执行上去。
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在O2O闭环中，解决与渠道商的利益冲突问题，是企业能否成功推动O2O的核心之一。
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传统企业要想做O2O线上线下融合，“攘外必先安内”。所谓安内指的就是如何安抚那些长期跟着企业跑马圈地的强大线下实体经销商们。目前流行的几种安内策略有：网络专供款策略、2/8产品策略、新品策略、子品牌策略、清库存及尾货策略、线下同步线上分销策略、线上线下同价策略、多点多仓联合配送策略、渠道整合策略等，但这些都无法从本质上去安抚那些雄霸一方的实体经销售商们。对此，仍然不断有企业在尝试、在创新。
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传统企业长期积累的强大线下市场营销能力，相对完善的终端网点及渠道布局，强大的生产和采购能力、供应链管理能力、资源的整合能力、物流配送能力、渠道的话语权等，这些都是自身的优势。但随着电商的深入发展及冲击，品牌商一定会逐步优化减少线下经销渠道的网点架设和布局，重点扶持能与企业共同进步、共同适应市场变化的经销商，进行全网营销布局。这两种趋势必然会减少经销渠道的中间环节，经销商渠道体系进一步扁平化，一部分将被取消，品牌商会将有实力的经销商一道融入电子商务，并与电商平台利益捆绑得更加紧密。线上了解、选购、支付，线下网点更多的是凸显用户体验和仓储物流配送、售后服务等优势，线上线下渠道将逐步达到某种均衡。同时，电商平台前端连接消费者，后端将协助品牌商实现供应链、数据链、生产制造、物流体系等的协同，帮助品牌商企业降低成本、提升盈利及竞争力，最终实现消费者、平台、商家共存多赢的局面。
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以前靠信息不对称、地域的区隔、物流配送体系不发达、信息化落后等传统问题导致的需要靠大量的层层分销体系完成的事情，随着电子商务的进一步发展，特别是O2O的进一步融合，只要靠厂家及大的区域经销商、电商平台即可完成，经销渠道融入电商，产供销格局更加完善和科学，供应链等高度协同，线上线下利益及利润分配趋于一致化。当然，线上端的发展肯定会挤占线下端的部分市场，在一定阶段还会有转变的阵痛，但在目前如此残酷、快节奏、资本大鳄式的市场竞争态势下，企业必须走线上线下一体化经营及O2O融合策略，一定要正视并看到消费者消费习惯的改变，积极拥抱变化。
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当然，各个企业的所属行业、产品品类、产品属性及企业自身的实际情况都不一样，所以不要盲目追求别人的模式和盲目冒进，需要根据自己实际条件进行选择和应用各种策略。