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微信的私聊空间里，林小妹几乎每天都能接收到求赞的信息。“烦啦！”不过想想自己也有经常需要求人给赞的时候，于是也就花费几秒钟，用手指戳一下。同样的集赞手法也来自会议的气氛带动，在深圳的一次培训中，笔者要求现场的朋友在自己的朋友圈里集赞，一个企业主在短短十分钟里集到了二百个赞，粉丝的热爱让他很以为傲。
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哈哈，一夜之间说起O2O，似乎必谈微营销。
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电商时代传统企业O2O之道 [:1703909195]
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3．O2O的运营管理和运营模式
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人体需要骨骼才能支持血肉，商业模式道理相同，必须建成确保执行力的“高端团队”。
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所谓没有规矩不成方圆，既然提到了O2O的前世今生，提到了这种社会化营销新手法在消费者心中、在未来的商业生活中担当的重要角色，那么自然就会涉及到如何使其正常运行起来的管理体系，涉及到企业如何实际地操作O2O的运营。
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提到运营，首先最不能缺少的便是人的因素，接着是体制，然后是考核，最后便是良性的运行。在此当中最重要的便是执行力问题，经商的人都了解，再好的执行方向，如果没有一个强大的执行力团队支持，那么100分最后也只能获得低分的结果。
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因此，在设置体系的同时必须最先考虑如何更便捷地确保执行力。O2O涉及的东西，主要就是可以支撑线上线下的制度、规程和标准。对于数据的采集最好的方法就是利用智能化工具，进行自主处理、加权累加。而规范的制度则是管理的标准和基本准则，需要将其制定成公司的“家法”加以强制推行。因为涉及到的是未来影响公司运行的融合，因此该执行团队的管理权也必须直属最高负责人，团队带领者更应该拥有协调各个部门能力的作用，必须拥有绝对的指导权，有些类似于古代的“钦差大臣”，可以有尚方宝剑护体，否则最后就只能是流于形式。以前我们一直在强调要用互联网思维来看待未来商业变化，但如今应该是使用全网融合O2O的视角来看待未来变化，它的外沿大于原本的互联网思维，这远非是简单地设置一个事业部这么简单的事情，必须是伤筋动骨地将整个运营体系植入到公司的各个管理层面上。
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运营行为是基于互联网的联系而存在的，也就是说线下与线下的数据连接主要还是要通过互联网来达成。因此不能简单地让原有岗位上的员工来兼职O2O的工作，那样的话只会模糊原有的工作职责，并且不利于高层领导对于新运营模式的考核。由此得出，认知应该是整个企业必须达到的，但执行却需要核心团队运作O2O运营管理体系。
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尽管我们一直强调管理体系最终是靠执行来保障的，但好的执行，首先要有好的管理体系设计（如图2-11所示）。
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图2-11
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O2O运营管理体系的内容涉及以下组成部分。
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业务流程的梳理和优化组合：对业务关键节点的分解并优化各岗位业务模块与执行要点； 培训和复制：含学习、技能培训等； 实施/监管：对O2O业务实施的过程进行全过程的监控； 建立应急机制：异常和事故处理等； 数据化管理：各种数据采集、分析、服务等。 O2O的执行需要形成标准执行手册，标准对O2O运营很重要，但目前很少被关注。
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在18世纪时代，制作成品的工序不多，有些分工也很粗糙，甚至有时候一件工作全由一个人完成，学徒性质的实践与学习构成了主要的生产力。可是随后，工业革命时代来临了，生产规模不断扩大，产品也日益复杂，分工更是以流水线的形式逐步细化。如何对每个工作环节进行系统的管理呢？因此，便催生了以作业指导书形式来统一各工序的操作步骤及方法的管理方式，于是有了SOP。SOP，即标准作业程序（Standard Operating Procedure），是指在有限时间与资源内，为了执行复杂的事务而设计的内部程序。从管理学的角度来看，标准作业程序能够缩短人员面对不熟练且复杂的业务流程的上手时间，只要按照步骤指示就能避免失误与疏忽。在O2O时代里，同样需要标准化作业指南。此前，美国佛州诺瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学企业管理博士、英国牛津大学国际经济博士后余世雄也曾提到，一个公司要有两本书，一本是红皮书，那是关乎公司的策略和战略指导纲领的，而另一本便是蓝皮书，也就是标准作业程序，这个标准必须要做到细化和量化，才能在实际工作中发挥作用。
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在O2O碎片化渠道和碎片化内容的模式下，客户对体验要求越来越髙，因此标准不仅仅是企业内部行为的标准，也要和客户体验结合在一起。对于O2O来说，执行行为中最理想状态是行为不需要人的经验和个人智慧判断的工作节点，应当由平台工具自动处理，如数据采集、数据传递、数据处理和数据分析这些工作，这是设计运营管理体系的基础。而规范制度是管理的标准和基本准则，同样是管理体系执行保障的标准，把体系中重要流程、操作手册形成制度后其执行力才有保证，因为制度代表了公司的权威，有强制性，有巨大的约束力。一般运营管理的标准手册分为三种，如图2-12所示。
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图2-12
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在设计O2O运营管理手册时，必须对O2O模式、运营流程进行深入的学习，同时需要深入了解企业对支撑行为的管理规则制度，基于对这两者的理解，根据内容、业务流程、操作规则等要求，形成管理方法和培训资料，定义出标准执行方法并形成手册，交给执行人员按章执行。在实体营销环境里，很多的企业都会有自己的运营管理体系标准，如很多的服装企业有自己的员工管理手册，也有自己品牌的店铺管理手册，但电商的快速发展让许多的企业来不及思考，习惯成自然地边做边总结。
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事实上，因为O2O是跨界营销，是线上线下的融合之道，所以新的模式更需要规范化管理。建立健全企业O2O模式中的线上操作和线下操作标准化体系，更是整个O2O运营管理体系中重要的组成部分。当然还需要建立监管机制来检查执行情况，在实际操作中优化标准，这样周而复始。同时要建立健全培训机制，对团队进行辅导监管，最后在此基础上引入管理体系实现数据化运营管理。标准手册只是入门，实际操作中，线上线下的运行还需要有互通配合的业务管理体系。
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经营标准化是永恒的话题，随着消费者对消费体验的要求越来越高，更加需要有一套标准体系来支持企业的经营。
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O2O支持分为线上线下两个层次，其中线上的主要业务行为是销售及消费者维护，这需要建立业务流程管理标准，该管理流程的重点在于业务关键节点流程的执行。从具体实施层面，它还可分为流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等，我们通常用来实施绩效考核的标准也就是这些。在实施阶段里，包括消费者的线上关注、订单分类、渠道设置，将这三个节点进行细化。比如线上关注可以细化为客户注册账号信息了解、消费者定义、消费者关注内容、订单成交或取消等，而渠道设置方面则要将线下服务和线下实体店进行绑定，确定与线上互动渠道，并将内容匹配成业务，最终再进行业务审核、成交，进入完美服务流程。而在订单方面，则需要形成订单凭证下发、验证、撤销及最后的数据接入和数据管理。三方面的互动需要互为依托和扶持所以标准化尤其重要。在上述的业务流程中不难发现线上运营的重要性，因此也必须建立相应的效益考核及出错处理机制。根据墨菲定律，任何时候都有可能出错，因此在正常的管理体制之外，还必须要有专门的出错补救方案，这个同样也可以运用运营管理体系加以实施，即在每个环节当中设置一个出错补偿窗口，一旦有环节出错，便可以通过补救窗口加以纠错，以期降低犯错成本。相较于线上运营管理而言，线下的现场服务体系的作用也相当重要，不但包括了店铺还有物流及后续的上门服务。
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同样可以根据运营管理体系将线下划分为三个阶段，即营销前、营销中及营销后。三个阶段对应的便是店铺及物流的前端布局并完成营销，营销中的登门拜访、测试安装，还有营销后的回访调查和客户联系。不同的行业有不同的特性，三个阶段工作主要是针对一些家居、卫浴建材行业而设置。对于鞋服等传统产品而言，则只需将三个阶段简化为两个阶段，中间登门拜访的环节一般只需由快递公司完成，公司主要监督第一阶段的店铺营销及售后的客服回访。
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