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图4-3
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从图4-3可以看出，互联网的思维将整个业务过程进行分段思考，是以接近实时动态的速度收集、处理、加工和应用各种商务信息，根据每个阶段的需求再来寻找相对应的管理问题，这样才有令管理具有时效性。要清楚，每个管理动作只能对应解决一个阶段的问题，没有一劳永逸的办法。企业如果不能适应速度带来的变化，继续以过去惯有的思想和作风来处理事务，必将遭到淘汰的命运。
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电子商务的发展只能使一些速度足够快的企业能够持续生存下去，因为各种产品的市场生命周期随着新产品开发速度的加快而变得越来越短，市场竞争在某种程度上已演变成速度的竞争、时间的较量，一步落后将会步步被动。顺应这一发展趋势，企业新的管理模式应运而生，具体表现在以下几个方面：
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在管理思想上，强调高效、敏捷，要求对市场变化做出迅速反应； 在管理体制上，注重各环节的协调、配合和并行工作； 在组织功能上，强调企业领导者的协调、服务和创新，着力培养企业员工的团队精神，增强企业的凝聚力； 在管理的任务方面，强调以客户的需求为中心，以满足客户需要、赢得客户信任为企业管理活动的出发点。 我们一直在强调O2O是在形成闭环之后才能真正将营销能量最大化，其四大关键节点是：营销体系、客户管理体系、流量转化体系和数据管理体系。这四个节点是需要互相打通的，其中任何一个节点打不通的话都无法闭环，节点与节点之间的连通就是数据。它们相互之间的关系如图4-4所示。
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图4-4
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四个节点，环环相扣，各司其职，我们将上述四个节点依次纳入传统企业原有的品牌管理、营销管理、客户管理和商品管理四个关键节点，各有自己的考核方向与要求，但是必须强调也是最为重要的一点是节点之间的数据管理，数据是流动的结构。因为只有这样才能令整个管理架构实现血液流通、信息共享，才能有助于沟通与改善各自节点的工作。O2O之前的电商ERP是独立的，并不需要与线下实体渠道对接，所以对企业内部的信息系统也就没有太高的依赖。但是O2O之后，线上线下的ERP系统就需要互动打通，打通后才能共享数据。比如服装企业，电商的货品是单品发货，而线下实体是整件发货，二种发货模式对仓储的要求就完全不一样。这就是为什么无法简单地在原有传统企业的管理基础上共享或增加一个部门来解决O2O转型的原因。
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对于O2O模式下的组织，每个管理节点都与传统企业原有的思维方向大相径庭，每个节点对应的管理部门与企业原有的架构也有重合之处，因此需要加大整合要求，避免管理结构臃肿和重复劳动。举个简单的例子，比如原有的推广品牌部门，此前只要注重店铺的宣传即可，但现在却需要尽可能地考虑到线上营销的切入点，增加线上客流的浏览量，这部分的宣传便要求具有相当的互联网思维。
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适于移动互联网的O2O模式是传统企业革新管理模式的核心内涵。
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如今互联网进入了移动时代，而移动互联网最大特点就是碎片化、去中心化，就像实体营销环境中城市里没有了中心商业地带，没有了购物中心，而是社区店星罗密布。而O2O模式正好适合这种碎片化特点。在这种情形下，传统的管理模式将发生巨大变化。传统企业要构建适合O2O的管理组织，下列三个方面需要重视：
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一是年轻人才的个性化管理。个性化管理决定了组织的生产力，团队年轻化代表接受新事物的速度和创新能力。
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二是年轻人才的稳定性培养。经常听到一些年轻人说一年没有换三份工作就不叫跳槽，对于企业的发展来说，员工的稳定性决定了生产力的价值最大化，也就是质量。
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三是年轻人才的专业化分工与专业化程度。O2O的特性决定了需要既懂互联网又懂传统营销的全面型人才，如果没有这样全面的人才，那么专业分工就得明确，团队的协同能力就更重要。流行的一句话说的是：简单的事情重复做就是专家。
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O2O模式下，一个组织比较良性的人才结构如图4-5所示。
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图4-5
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这种人才结构的本质是：45％的创新＋50％的稳定。对于有着十几二十年生存经验的传统企业来说，发展也好、创新也罢，都需要相对的稳定过渡和稳定增长。记得有一位企业家曾经说过，创新也是一种新陈代谢。
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在O2O模式里不需要太多的层级管理，管理人员少而精，目的是为了快速反应。我国的互联网技术发展时间比较短，所以互联网人才相对比较年轻，年轻人的创新能力较强，但不够稳定，所以需要有一定数量的有传统营销经验的老员工共同协作，老员工能够保持业务的稳定发展。
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新鲜血液固然重要，熟悉岗位职责、了解企业文化的老员工更是企业重要的核心竞争力。企业要适时调整自身的管理模式，让它最大效率地适应O2O模式。
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在O2O模式下，企业的重心将由产品和生产转向市场和服务，立足于这一目标，需要从业务流程着手。精简流程、提高组织机构灵活性，使传统企业适合O2O的管理模式。具体实施思路如下。
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（1）以消费者需求和服务为导向，不再强调过程管理，从根本上重新分析企业生产、管理的职能与过程，简化和省略重复性、非增值性过程。互联网经济引发了信息革命，而信息革命使得市场竞争日益加剧，利用互联网技术，最大限度地满足消费者的需求，建立一个收集、分析和利用各种方式获得目标客户资讯的系统，准确了解、正确分析消费者的需求，为消费者及时提供个性化服务，从而在最大范围内抓住客户。企业在根据获得的外部环境变化信息及时调整自己的发展战略的同时，内部也要采用灵活多变的管理策略。这种流程精简、组织机构具有高度灵活性的BPR（业务流程再造）使企业成功地实现了以市场为目标的定位，极大地节省了开支，优化了资源配置，加强了企业的应变能力，使企业的生产能力、经营管理能力和水平得到全面的提高。企业经营由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心，实现与消费者之间的“零距离”。而这种个性化要求又促使公司的生产布局、技术工艺设计、组织流程全方面柔性化，实现企业业务流程再造，从而更快更好地服务于消费者。
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（2）由“金字塔”型结构调整为易于重构的扁平柔性结构，将上下级之间实行命令和控制的组织结构转向为以专家型为主的扁平化组织结构。由于互联网技术广泛应用，企业改变了传统企业的业务流程，减少了中间环节，增加了决策层和企业基础部分的充分沟通，使得生产者和消费者直接沟通成为了可能。在组织中，原来起上传下达重要作用的中层组织逐渐消失，高层决策者可以与基层执行者直接联系，直接面对市场与顾客，基层执行者可以实现与高层决策者的直接沟通并具有一定的决策自主权。因而企业中的每个个体，可以和周围的个体实现自组织、自协调、自融合，本身具有了自我协调的功能。这样的企业就能够以其独有的自身柔性实现对环境变化的敏捷反应，以极快的速度推出市场所需要的新产品，克服了资源在空间和时间上的局限性，保持了分散资源的优势和灵活性，实现了企业对资源的最佳配置。这就是一种低成本、高效率、重人性而又能实现“非批量”优势的新型管理模式。
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（3）企业由生产经营型向信息型转变。具有创新能力的人力资源是企业最宝贵的财富，与此同时，扁平化、网络化管理替代传统的层级结构管理的趋势也打破了原有管理者武断、独裁的领导地位，员工不再是工具和成本，而是合作者和资本，共赢的模式成为主流，以管理者为中心变成了以员工为中心。如何充分利用员工的聪明才智，创造性地开发和利用企业的信息资源进行有效的管理，已成为企业新经济增长点的源泉，O2O模式下的人力资源管理推崇的是个性化管理。