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自20世纪90年代中期以来，伴随着中国经济的崛起和市场经济的深化，零售行业也经历了波澜壮阔的变化，比如超市渠道变革、百货几起几落、电商全面铺开、购物中心兴起，以及便利店的异军突起。
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过去20年，在国民经济迅速成长和消费者消费习惯快速变化的双重影响下，中国零售业从业人员最熟悉的场景也许是：一种业态或模式还来不及深耕细作，就因为外部环境的剧变必须开启下一段征程。在这个全世界绝无仅有的发展环境里，中国零售行业从业者在攻城略地的过程中，为快速适应市场环境的变化，大多数时候已无暇打造零售的基本功；与此同时，在市场机会不断涌现之时，将大部分精力投放在跑马圈地，也是业内企业家相对理性的选择。毕竟，对零售企业的精雕细琢理应出现在经济相对平稳、竞争格局大致确定的环境之中，但是过去20年，市场并没有给予中国零售行业这样的机会。
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当时间跨越20年来到2017年，随着一二线城市商业面积趋于饱和，以及电商全面介入消费者生活的方方面面，中国零售行业又面临新的挑战。这种挑战一方面来自经济发展相对减缓带来的外部发展红利减少，另一方面也来自资本大举进入对零售行业的深远影响，以及数字化技术对于行业的全新塑造。
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外部环境的变化，让中国零售行业面临更多挑战，但同时也相应获得了更多的机会。在当前的市场格局下，零售行业的决策者或许需要考虑三方面的平衡。
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首先是商品和服务之间的平衡。
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零售业的本质是为消费者提供适合的商品。因此为消费者找到性价比高的商品，并通过供应链的梳理让商品的流转效率提升是企业必须关注的焦点。但是随着中国人均GDP突破8 000美元迈向10 000美元，顾客消费中服务性消费的占比将持续走高。如何将服务性消费融入企业的经营，是零售高管必须关注的趋势。超市餐饮化和大量即食食品的出现是商品服务化的体现之一，我们还可以挖掘更多服务融入商品的方式，并将服务理应获得的价值体现在商品价格之中。
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其次是体验和效率之间的平衡。
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如今，消费者的良好体验已被越来越多的零售企业所重视。线下企业对消费场景的塑造，对数字化和支付便利的推进，以及线上企业在配送时效和搜索效率方面的投入，都让消费者的体验越来越好。但是消费者体验如何与零售企业最核心的效率之间保持平衡，也是一个不容忽视的地方。按理说，更好的客户体验，能为企业带来更高的盈利和平效，或是为企业创造更多的获利途径。体验和效率，偏废任何一个方面，都难以持久。
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最后我们要关注零售企业数字化和物理特性之间的平衡。
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很长时间以来，零售门店的物理特性是很多零售理论的基点，从选址、营销到门店运营和顾客服务都基于此，而门店的物理属性决定了企业的做法是以我为主，精选商品和服务为特定的消费群服务。但是随着近年来数字经济的崛起，以及中国零售企业在这个领域的超前探索，让零售商有机会精确认识自己服务的顾客是谁，理论上也可以做到站在顾客的角度重塑门店和商品组合。如何在坚持传统零售理论与投入大量资金发展数字化之间找到平衡，也考验着零售行业决策者的智慧和勇气。
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在零售行业迈向数字化的今天，《新零售的未来》为我们带来了大量成功案例，让我们在关注科技、关注数字化的同时，也不忘记零售的本源和基本运行法则。同时，翁怡诺先生也从资本的视角，试图挖掘这些企业成功背后的规律，对大家应该有所启发。
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我们期待，中国零售商在自身努力的同时，借助科技和资本的力量，为消费者创造更美好的生活。
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 [:1703911788]
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 [:1703911789]
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新零售时代的思考
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蓦然回首，我作为职业投资人已有18年了，而距离我离开中国国际金融公司直接投资部，创建弘章资本也已有5年。这期间我见证了2000年第一次互联网泡沫从疯狂到一地鸡毛的悲惨结局，也亲身经历了2008年金融危机中金融从业者的恐惧和无助，体味了2015年年中中国A股市场可怕的千股跌停。经历了多个经济周期之后，我理解了成熟投资人应该具有的一种相对超然的境界。而创建弘章资本最重要的原因是，我的创业初心非常简单和朴实，无关市场波动，无关周期起落。专注是一种长期理想化的生存状态，有创新格局的企业家，会推动商业模式的不断创新，为消费者提供优质产品，创造有长线价值的企业生命体。在长期的研究思考中，我也常常有一种冲动，希望记录下一些有价值的思想火花，但往往疲于应付日常业务，总没有时间落笔。
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过去5年，弘章资本的同事们花了大量时间学习和研究全球商业巨头的成长路径，在这个过程中，对中国消费领域也进行了一些思考。这些有价值的思想如果不能得到有效的传播，会非常可惜。基于弘章资本积累的大量全球商业研究初步成果，加上我个人对中国市场中每个业态的一些思考，最终形成了这本书的雏形。尤其是新零售概念火爆的2017年，零售连锁正变得日益复杂，各种业态相互杂糅，新的商业场景不断涌现，线上和线下流量不断被分化，这是一个不断颠覆、迭代的痛苦时代，也是一个不断创新、重生的充满希望的时代。我们也借机把对新零售的综合理解梳理出来，综合国际零售连锁的案例研究，一起呈现给大家。
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不可否认，今天的商业世界经历了多年的进化，已进入竞争更加激烈、更加极致化的阶段。过去长周期的规律正在进化为短周期，长线思考已变得越来越困难，大量资本正在催化商业模式的进化过程，通过积累而形成逐步竞争再到垄断的过程被打破，这使得投资这一行业变得更加困难，要在不确定性中寻找确定性的压力更大。处在商业模式变局中的企业家们也必须具有更加宏大的格局和坚韧的性格，在无助时回到商业最本质的价值创造中去。回到原点，也许是我们面对不确定性的最佳方式。
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今天的地球更像是一个大的村落，不同的村落里生活着处于不同商业阶段的“村民”（消费者），幸运的投资人可以在这个巨大村落里自由穿行，帮助“村民”提升商业效率和便利性。从这个意义上看，帮助中国企业家去更高级的村落里“了解和拜访村民”，将是一件非常有价值的事情，这也成为我写作此书的主要驱动力。我们从投资者的角度，深度解析了全球最新的一些成功商业巨人的发展模式，不仅仅是告诉大家这些商业巨人的今天是多么辉煌，更重要的是展示它们的成长路径和历史背景。脱离历史背景和环境，简单地模仿这些巨人今天的模式是不可能获得成功的。
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在分析这些商业巨人的成长轨迹时，我们发现它们之间存在许多非常相似的商业逻辑和特征。这些逻辑和特征往往反映了某些深层次的商业本质，也是最值得今天的中国企业家借鉴和学习的要点。在这些案例中，我们发现，一方面商业进化是一个痛苦的蜕变过程，很多创新都是九死一生的博弈。特别有趣的是，成长曲线中往往会出现一个拐点，而这个拐点往往又是高成长的起点。作为机构投资人，一个重要工作就是不断探寻“投资性价比最高的拐点”。另一方面，绝大部分成功者在竞争初期都是不折不扣的“创新者和颠覆者”，但当他们构建了一个庞大复杂的组织和结构时，创新往往又成了他们进一步进化的障碍。所以，敢于持续变革的企业家实在是极少数。
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我们今天谈论商业成功，都只是从某一个时间窗口来观察我们的商业世界，每一个企业都有自身的生命轨迹，我们当然期望能够发展得更长久一些，更稳健一些。但历史一次次告诉人们，市场的循环故事是多么相似，只是人们大多主观觉得这次我会和别人不同。2012年我创建专注大消费领域投资的弘章资本，初心是作为一个职业化的机构投资者，不能仅仅通过两三个月的临时研究就决定一个投资行为。优秀的投资人不仅需要掌握投资结构设计和调研的技术，更重要的是也需要拥有一种和企业家一样的深度市场洞见。
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随着中国中产阶层规模的扩大，新品类、新业态快速迭代老商业，中国将出现系统性的黄金消费十年。由俭入奢易，由奢入俭难。只有了解了各个细分领域的长期驱动力和成长轨迹，我们才具有相对的竞争力。某种程度上，一个研究驱动的长期价值投资者应该具有比绝大多数企业家更广泛的商业信息和更完整的商业逻辑，虽然研究的资源往往来自于企业家，但需要在宏观上高于企业家。所以，优秀的股权投资者和优秀的企业家是互补的，二者结合能够催化出一种特别巨大的力量。这种深度结合往往是资本结构上的结合，双方寻找到一种稳定、相互依存、共同驱动的顶层设计，因为同向的激励和对未来市场的战略共识是长期发展的基础。面对商业变局的巨大不确定性，无论多么优秀的企业家或投资人，都是在做一个合乎商业判断的抉择，谁都没有绝对的把握和结论。此时我们能够做的就是不沉溺于宏大的愿景中，否则会使泡沫膨胀。拥有改变世界之雄心的人通常需要更加谦逊，小幅度渐进的试错式成长才是安全前进的唯一道路。
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在今天这个快速进化的世界里，从0到1的创新和创造并不是唯一的选择，特别在中国，产业的快速整合是绝对的未来趋势，这时中小型的成长并购将逐渐成为主流。这种基于企业家基因的成长性并购在于创造出富有创意的垄断者，垄断创造的利润能给予规划长远未来的资本。所以，并购投资要寻找到伟大格局的坚定实践者，投资者和管理者要形成新的稳定的顶层股权激励模式，双方要对未来的竞争格局有预判。未来的很多生意需要用钱烧到新格局出现，这种模式非常残酷，对任何竞争者来说都是极致的煎熬，但通往阶段性成功的道路本身就是充满荆棘的。这本书中精选的众多消费案例，都说明并购成长几乎是大企业的不二法门。这不仅是业务经营挑战，更加结合了与资本对接股权层面的制度设计，对于大多数新一代企业家来说是更大的课题。企业家很难既有格局观，又有执行力，还保持一种对变化的强烈敏感性，以及对事物本质的理解。大部分企业家都是在某一时期对某一方面很在行，但是需要与好的战略伙伴进行持续的开放交流来提升自己。“用企业家精神思考，用合伙人方式共建”（Think as entrepreneur, Work as partner），正日益成为弘章资本的核心理念，也是我们创造价值的源泉。