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好市多对物流体系的建设也非常重视，所有门店都配有仓储面积以加深仓库面积，并在网点扩张过程中严格跟进相应的物流中转仓库的配设。截至2016年8月，好市多共有24个大型物流中转仓库以支持715家门店的运作，中转仓库数量/网点数量的比率稳定在30左右，营业面积/物流仓库面积比率稳定在10.5左右。
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精选SKU，形成周转优势并加深供应链管控
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在会员制的商业模式下，毛利率会有严格的上限。好市多的总毛利率常年在13%左右，扣除会员费后的毛利率约为12%，远低于沃尔玛等传统零售商。能保持低毛利的核心原因，一是会费对盈利有巨大贡献，二是公司对SKU的独特管理体系。
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好市多的SKU只有3 700个左右，这意味着每个小的细分品类在好市多只有一到两种选择，好市多会选择自认为有“爆款”潜质的商品上架。低SKU带来了两个好处。
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一是库存周转天数远超同行。好市多的库存周转天数比沃尔玛少了14天左右，极低的库存周转率带来了资金运转效率的提升，降低了经营成本（见图6-1-3）。
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图6-1-3 精选SKU策略使好市多的库存周转天数优于同行
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资料来源：Bloomberg。
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二是可加强对供应链的把控。好市多实行按市场需要进行分批生产，并不会一次订货，这有效降低了库存水平。如果某产品销量超出预期，公司会让下面的供应链企业快速完成。为了维持供应链体系的良好运转，好市多有专门的验厂团队。由于供应链体系非常庞大，好市多也把部分验厂工作外包给SGS、BV等企业进行监管。而流程链条中利润较高的环节，例如产品设计都由好市多自己掌控。虽然SKU很少，但好市多实现了全品类覆盖，会员能够在其中轻松、便捷地选购到生活所需的绝大多数商品。在好市多的营业收入中，食品收入占比约60%。
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强大的成本控制
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为了实现毛利率目标，好市多对成本的管控极为严苛，整体费用率不到10%，几乎是所有同行的一半，这主要得益于：
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●供应链端的优势。
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●公司很少做广告宣传，这方面的成本几乎可以忽略不计。对于好市多而言，优质低价的商品和会员口碑就是最好的广告，节省的费用最终让利于消费者。此外，公司还会采用饥饿营销的方法来吸引顾客，许多畅销产品、季节商品只进一次。
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●好市多于2002年推行“精简员工、高薪激励”策略，将员工总数从8.6万名精简至5.5万名。伴随着销售规模的增长，人员数量不增反降。单店员工数仅为沃尔玛的一半左右，而人效几乎是沃尔玛的5倍。同时由于SKU数量少，避免了长尾商品对经营面积的无效占用，平效显著提升，约为沃尔玛的2倍。
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成功的自有品牌引流
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好市多在1995年创立了自有品牌Kirkland Signature，主打产品包括休闲食品如果脯、坚果，以及保健补剂等，也包括冷冻食品、生鲜肉品、清洁用品等。目前Kirkland已成为全美销量第一的健康品牌，是好市多吸引顾客的重要法宝。2014年Kirkland试水天猫“双11”大促，当日销售了10万罐Kirkland坚果和14万包蔓越莓干。
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Kirkland的商品普遍以“大包装、高品质”为特色，定位中高端，设计上迎合中产阶级会员的消费习惯。Kirkland目前已经推出200多款明星商品，尤其是旗下的保健品在市场上颇受欢迎，且均通过了美国USP（美国药典/国家处方集）认证。尽管Kirkland在SKU中占比不到7%，但收入贡献率高达25%。
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好市多的价值评估
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营业收入
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2013—2016年，好市多的营业收入分别为1 052亿美元、1 126亿美元、1 162亿美元和1 187亿美元，同时期沃尔玛的营业收入为4 687亿美元、4 763亿美元、4 857亿美元和4 821亿美元。尽管在绝对数值上低于沃尔玛，但好市多的营收增长率过去4年来全面超过沃尔玛。
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金融危机后，受宏观经济影响，好市多和沃尔玛的开店节奏都有所放缓，好市多甚至比沃尔玛更为谨慎。但好市多的同店增长能力比沃尔玛强大很多，并和营收增长率曲线有一定吻合度。因此可以判断，好市多更优秀的营收增长率主要是由同店增长能力驱动的（见图6-1-4）。
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图6-1-4 好市多和沃尔玛的营业收入比较分析
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资料来源：Capital IQ。